波司登男装：推动供应链扁平化进程

　　波司登集团于1976年创立于江苏省常熟市，目前是全国最大、生产设备最为先进的品牌羽绒服生产商，并于2007年在香港证券交易所上市。 在2012年伦敦奥运会开幕前一天，波司登在伦敦繁华的牛津街附近开设了第一家海外旗舰店。波司登已经开始借助网络信息技术和电子商务平台改造提升传统产业，打造反应快速、执行有力的企业综合供应链。“波司登男装”作为波司登旗下的品牌延伸重点项目之一，近年来，借助信息化带来的优势，呈现出了强劲的发展势头。

　　当下，中国服装品牌商围绕着产品设计、研发、销售、物流配送、渠道等要素在内的系统竞争达到了一个更高的段位，如何利用信息化打造供应链系统成为摆在企业面前的又一道难题。但对于波司登男装CIO文峰来说，通过“打造数据化工作平台，推动供应链扁平化进程”已经为企业带来了显著的成效。

　　供应链系统实现效率最高化

　　波司登男装作为品牌商，信息化的需求重点在于对产品设计、面料采购和直营店的支持，以及从供应商到渠道代理商整个供应链上下游的管理，而对于面料生产和服装生产等环节则采用外包模式。

　　“供应链管理的精髓是信息化，通过对货品的快速判断和反应，实现协调计划→生产→物流→销售调配等业务，是建立IT系统的最终目的”，文峰介绍说，“在这一点上，我们做的还不是很完美，可以说刚刚进入一个正规化的阶段，重点要在几方面把握一下：第一是供应链上每个节点的工作都需要人来协同，从企业管理的层面来看，为了让IT技术能够保障信息流的通畅，我们需要花更多的精力去梳理协同机制;第二，除了工作流的梳理外，人员的优化配置是信息化建设阶段经常碰到的阻力，虽然它和信息化的导入同步进行，但是却表现出一种抗力，所以要花精力找到关键性的节点，对症下药。”

　　因此，根据部门的两种工作重心，文峰将自己的团队分为两组并肩进行，并把以往的HR管理经验如绩效体系、人员配置运用得恰到好处，在IT建设的同时推行公司的管理机制。

　　服装企业的上游供应链系统建设最为困难，它受供应商落后的管理和人员素质较低的影响比较大，因此文峰将上游企业按照主体和非主体产品分门别类，用不同的信息化标准约束管理，并让供应商捆绑在一个透明的平台上，缩短相互之间不必要的磨合。

　　文峰强调：“通过全Web界面、B/S结构可以使供应商通过互联网访问系统，这是他们比较接受的一种方式，并感觉到合作很透明，忽略了网络技术和软件的局限，在系统的协助下完成跟踪和反馈;况且利用我们企业的这些优势也推动了他们在管理和工作流传递方面的工作进程，下一阶段，我们已经开始考虑逐步把数据有针对性的开放给他们。”

　　围绕着供应链的各个组成部分，波司登男装从2009年初组建信息化系统模型，通过数据系统的集成，使得供应链从纵向一体化向横向一体化转变成为了可能。

　　“订单、生产配置、计划是目前的重点。整个链条已经打通，现在重点是优化，这是承上启下的环节。”目前要做的就是把业务流程上由人操作的内容变成由计算机来完成，进行人员的优化和配置。

　　打造供应链系统的最终目标是实现成本最低化和效率最高化，从目前的效果来看，后者已经很明显的突出在员工身上了，这是现阶段的工作侧重点;但对于业绩来说，这还需要用核算指标来证明，这是一个漫长的过程。

　　协同软件完善企业内控

　　随着企业的不断扩大和业务的增多，公司领导发现内部出现了三个怪现象：一个是能者多劳，个别成熟、稳定的岗位出现大量事务积压，而不少岗位或人员人浮于事;二是制度执行不彻底，机构流程经常变;三是很多事务性工作在流转过程中受协同人员的责任心程度影响较大，出现了“踢皮球”的情况。

　　综上所述，通过分析和调研，公司领导认为这些问题都集中在一个焦点上——协同的有效性，构建一个透明化、标准化，同时又符合企业发展的工作协同平台刻不容缓。

　　根据多方考察，公司最终决定导入用友致远的A6协同软件来进行企业内控。“这套软件我寻觅了好久，企业内控管理不仅需要完善的制度、严格的监督，更需要一套高效的、科学的信息系统。”文峰说，“没想到运用效果超出了我的预期。”

　　通过这一段时间的使用，文峰发现这套A6协同软件系统给公司带来了诸多好处：一是刚性工作流和柔性工作流的有效结合切合企业实际发展需要;二是通过一个透明的信息化协同平台，企业之前出现的各种问题都有效的积累和沉淀下来;最后通过平衡计分卡等绩效评估手段，快速的将沉淀下来的弹性业务流程固化，并磨合成一个转换机制。

　　从实际的应用效果来看，短短几个月时间，企业从固定的8张标准化流程增长到38张固化流程，覆盖到所有的部门，包括上下游供应商和分销商;遇事推脱的现象明显减少，部门主管有更多的时间来考虑如何规范流程;人浮于事的现象也明显减少，员工积极地提高自身工作效率来获得好的考核成绩。

　　消除“信息孤岛”

　　打造数据化的工作平台，除了通过OA规范化公司流程，消除信息孤岛也是企业的必要举措。

　　波司登男装在信息化建设一开始就防患于未然，从规划部署上入手，消除了“信息孤岛”。记者从文峰的口中得知，不仅是波司登男装，甚至是整个波司登集团，在这方面遇到的阻力也不是很大。

　　文峰说：“一开始我从源头就把整个业务流程框在一个架构下，向公司表述了未来几年内的硬件需求和软件环境。我们的主体ERP平台是自己开发的，OA办公系统有12年的积累，目前公司的仓库系统、生产系统等诸多数据集成在一个数据库中，反映到表层只需要把不同应用者的权限分配一下就可以了。”

　　记者了解到，正是由于强大的支持团队和先期的努力，使CIO并没有花费太多的心思用于系统集成，相反，他表示现在需要考虑的是节奏问题，某一个模块做到数据打通后，暂时不会考虑优化，先把下一个模块接上来，再做整体性的优化。

　　除了波司登男装，整个集团也制定科学的、统一的基础数据编码规则，消除了企业应用“信息孤岛”问题，提高了数据的准确性，实现了应用的全面集成。

　　在集团内部，财务部对会计核算科目名称及核算内容进行了统一，同时采取集团控制末级科目的方式，依据公司的管理级次，逐级分配科目，允许下级单位在上级分配的科目基础上，添加个性化的设置，既满足了集团管理要求，同时也兼顾了下级单位的个性化需求。与此同时，集团着力于培养既懂业务又懂财务及信息技术的复合型员工整理需求，使财务系统迅速地、有效地运用到企业的管理上。

　　观点

　　服装企业进行供应链系统建设要注意以下两点：首先，CIO需要一个协调性很强的团队去覆盖整个业务流程，并且团队中要具备一两个经验丰富的人，这是前提;其次是企业的长期支持与投入。信息化就像盖房子一样，要先打好基础，在没什么基础的情况下实施商业智能，等于是无源之水，无益于只买了一个屋顶。所以CIO要给管理者这样一个概念，信息化是一个长期投入的过程，但它并不能见效很快。

　　信息化建设唯“深入与浅出”不易，IT建设不能好高骛远，就公司目前的情况来说，踏踏实实地挖掘现有系统，逐步从透明的工作平台向智能化方向过渡是现有的计划;同时，眼下最大的挑战莫过于团队建设。老人常说“深入容易浅出难”，如何上升到另一个高度，需要经验的积累和时间的验证。

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