徐工集团：IT精益管控实现跨越发展

　　从3.86亿元到成长为中国工程机械行业首个千亿级企业，徐州工程机械集团有限公司(以下简称“徐工集团” )在成立24年以来，在一阵阵的惊叹声中，实现了跨越式的增长。

　　位居世界工程机械行业第五位，中国制造业百强第49位，中国机械工业百强第四位，中国工程机械行业排名第一，是什么造就了这一串串傲的人数字?可以说，这些成绩正是徐工集团技术、品质、精细化管理模式的集中体现，而这背后，强有力的信息化手段不可或缺，正是高集成的信息化建设给予了徐工集团最强有力的支撑和保障。

　　在企业转型和发展创新的过程中，徐工集团“以经营魔方理论为指导，以全面预算和商业智能管理工具为抓手”，强化集团战略协同和优化集团资源为目标，赋予CFO系统优化权力，帮助企业在快速变化的经营环境下，不断优化企业经营过程中的“短板”，提升企业对内外部环境的快速应变能力，其中全面预算信息化平台更是赋予CFO在工具理性范畴内表达其精益财务视角的良好手段。

　　立足CFO视角的系统建设

　　随着整体信息化程度的自然提升，越来越多类似CRM、MRP这样局部的系统陆续出现在徐工集团的日常管理之中。然而，这些系统资源无法整合，也缺乏充分的共享性，于是代表全员、全过程、全业务的全面预算信息化平台在此时便应运而生，徐工集团也希望通过这个平台用以统领和整合系统资源。

　　与中国诸多企业不同，徐工集团的全面预算信息化建设工作并非由CIO全权负责，而是由CFO来主导。在徐工集团CFO吴江龙看来，CFO最清楚企业管理的短板，也更为熟知企业体系中资源的具体优化和配置状况以及相关版块投入与产出比例状况。可以说，CFO对系统最熟悉和了解，最能明白企业价值点在何处。

　　从企业战略文化、管理体系、运营体系、资源和产品等多层面来看，企业管理高层管理人员往往承担着不同的职责。在这些职责当中，CEO既需要切入系统、也需要切入经营，但更重要的还是侧重于战略，即承担战略理财的职责，而CFO需要在系统理财中发挥重要的平衡管控作用，包括企业的月度资金平衡，季度的预算平衡及年度的战略平衡等，所以CFO往往更侧重于系统。除此之外，还有首席运营官COO关注于企业运营情况，发挥运营理财的职能。吴江龙认为CEO、CFO和COO之间是三位一体、各有侧重的关系。

　　从某种角度来说，CFO需要更专业的特征、素质来站在更高层面使得企业战略得以渗透，激发IT与业务融合，将企业连结成有效整体。正因为如此，当企业资源在年复一年、日复一日的运转过程中，很多资源都处于混沌状态时，为了发现问题、解决问题必须进行强有力的系统整合，而这任务就落在了CFO肩上。

　　三大着眼点诠释实施困惑

　　全面预算管理是集团企业实现预期战略目标的重要保障，是体现集团价值导向、确保战略计划执行与完成的重要手段。作为大型集团企业，相比单体公司而言，徐工集团更应该建立起一套完整的预算管控体制。多年来，集团也始终坚持“以财务管理为中心，以预算管理为主线”的指导思想，在实施过程中，不断完善职能部门的预算管理，推行营销策划和生产过程中的物料预算管理，并加强生产制造过程的预算管理。

　　早在1999年的时候，徐工集团已开始推行全面预算管理工作，公司领导班子统一思想并建立了全面预算管理机制，但当时子公司所用的预算系统并不尽相同。对此，吴江龙介绍说，当时子公司有的预算系统比较简单，有的在应用ICP，ICP是从EPR导出的一个简单的预算系统，它与集团的系统及其他软件无法顺利完成对接。基于集团庞大复杂的系统无法统一整合资源的情况，徐工集团在后来的工作中做了新的整合，将原有老系统统一替代。2012年4月，徐工集团牵手甲骨文开始启动全面预算管理平台的信息化建设。

　　谈及实施前的困惑，吴江龙认为主要有三点，一是在选型的时候应该考虑到是否能达到预期效果，主要的功能是否能实现，再进行具体优势的对比。二要看系统分析决策功能是否强大。三则是要考虑是否被最高层所认可。

　　关于软件系统的选型，他认为，选型时对于软件包容性的考虑非常重要，往往公司内部会同时拥有许多个已经实施且成本也高的软件，拥有各自优势的软件在无法舍弃的情况下，其包容性和集成性就显得至关重要。此外，集成的过程在行业中拥有比较成熟的案例以及实施伙伴的选择也相当重要。

　　现阶段，徐工集团的全面预算系统中有辅助决策、直观信息的管理驾驶舱。在上面不仅看到全球的销售系统，还可以检查在全球各个地方的销售以及一些关键指标，例如今日一报、分析主体等，各个下属企业运营情况、计划执行情况以及现金流状况都可以一目了然。在谈到软件的使用时，吴江龙做了进一步的阐述，“应用软件的时候要尽可能的多利用软件，但也要结合自身经营特点进行调整，在徐工集团利用这套软件时，我们就形成了自己的七十多项专利。”

　　而对于全面预算信息化平台的使用，吴江龙比喻道，使用先进信息技术就像使用智能手机一样，不应用就会落伍，要尽可能的充分使用其功能。如同配备手机后有些功能是必须使用一样，徐工集团也要求员工要把系统的一些基本功能也必须学会。之前吴江龙曾担忧企业内部无法真正充分应用到系统功能，但在实施一年多之后，这个担忧不复存在。

　　统一认识与最佳衔接不可或缺

　　现如今的徐工集团，预算编制方面有着严格的管控机制。企业的全面预算管理在效率方面也得到了大幅度的提升。而谈及全面预算项目实施的重点把控点时，吴江龙强调，领导需要有一个统一认识，何种原因推动项目建立非常重要。如果系统建设本身并非企业主动希望实施，各方面的压力就会接踵而来，导致系统建设形式化。此外，要找到一个良好的衔接点，选择最佳负责人，否则效果就会达不到，比如以往ICP软件也可以查询产品利润，但如今假使有了新的查询需求，ICP就未必能够实现。此时就需要内行领导对技术人员有所要求，让技术得以实现。

　　全面预算管理平台的实施，让吴江龙也是颇有感触。他分享到，还是要注重为何要选，不要盲从，假若效果不好就跟本意背道而驰，结合企业需求进行选型是重点。另外，要把系统平台建设完整，资金出现问题的时候可以分阶段做，但一定要系统覆盖，否则会导致麻烦。第三，在实施的过程中要持续讨论和优化，在企业里要反复先僵化后优化再固化，总的来说，是要先完善再操作。

　　目前，除了新成立的公司及国外，徐工集团的全面预算项目已基本全面覆盖。围绕企业战略目标是徐工集团全面预算的核心目标。通过此项目的实施和运行，将构建徐工集团从战略规划到计划、计划到预算、执行监控到分析、分析到考核评价的集团闭环管理体系，从而保障预算管理真正成为落实集团发展战略的有效工具。预算管理的较强可操作性、科学性、规范有效性，将为徐工集团实现“千亿元、国家化、世界级”目标奠定下坚实的基础。

　　吴江龙还表示，未来徐工集团会持续关注整个经济的变化和走势，坚持以财务管控为主线，统筹协调各种资源，促进企业全价值链的优化和资源的高效配置。相信随着全面预算管理项目的进一步优化，将更有效地缩短财务管理链条，不断提升企业整体价值，实现集团战略性目标。

(本文不涉密)
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