万达王健林 赌局作罢

　　在2013年的央视财经论坛夜话现场，王健林正式表态：“亿元豪赌就此作罢!我和马云很快合作!”“关于打赌，那是开玩笑的，我根本不相信，亿元豪赌纯粹是个笑话。”

　　一战成名

　　“我判断再有十年左右，中国房地产行业就将萎缩。” 2013年12月25日，在成都参加某庆典时，王健林语出惊人。

　　他提出，万达要实现“国际万达，百年企业”的口号，必须找到更高层次、更长久的产业模式，向文化、服务、金融等行业转型升级。

　　王健林1954年生于四川省绵阳市，15岁入伍，1986年7月，在“百万大裁军”的大背景下，王健林转业任大连市西岗区人民政府办公室主任。

　　1988年，万达集团前身——西岗住宅开发公司成立时间不久，就出了经济问题，公司负债好几百万，面临破产，当时区政府提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。王健林抓住了这个机遇，主动请缨，“下海”接管了这家公司。

　　不过，在当时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买，企业在夹缝中求生存。

　　而随后的当地的北京街旧城改造项目，让王健林在大连地产界一战成名。

　　在大连市政府南面，有一片“棚户区”，居住其中的绝大部分为低收入者，没有暖气，一个大院几十户用一个水龙头。大连市政府多次找到拥有指标的三家国有房地产公司，让其改造，但三家都不愿意接这工程。

　　王健林找到市政府，表态“不管项目在什么地方，只要能有活干、有口饭吃就行。”

　　见王健林主动找上门，市政府爽快答应，“你干这个棚户区就给指标，批规划。”

　　于是，王健林接下了大连市第一个旧城改造项目。

　　经过测算，北京街棚户区的开发成本是一平米1200元，而当时大连最贵的房子只卖一平米1100元，为了不赔本，王健林想尽办法。

　　首先，王健林采用了当时大连尚未有的“大高层概念”，盖起了30层高的楼。后来，这片楼就被称为万达高层。

　　王健林还为房间建造了洗手间。当时，只有县团级身份的人才有资格使用有洗手间的房子。为此，当地纪委甚至派人来查买房子的人够不够标准，要王健林提供所有买房人的级别资格。

　　王健林的法宝之三是设计上的创新。万达推出了130多平米的大户型，在北方率先设计了明窗大厅，采用了铝合金窗，当时刚刚兴起防盗门，还为北京街小区每户都安上防盗门。

　　北京街小区推出一个月，项目拆迁还没结束，800多套房子就全部卖完，而且每平米均价卖到1580元，创造大连的房价纪录。万达从此趟出一条发展道路。

　　25年过去了，万达各项业务高速发展，集团资产达到了3800亿元。王健林对集团2014年的预期是：集团资产达到4500亿元，收入达到2400亿元。

　　赌局作罢

　　王健林：“电商是一种新模式确实非常厉害，特别是马云做了以后，大家要记住，中国电商只有马云一家在盈利，而且占了95%以上的份额。但是我不认为电商出来，传统零售渠道就一定会死。”

　　马云：“我先告诉所有的，像王总这样，做传统零售的一个好消息，电商不可能完全取代零售行业，同时也告诉一个坏消息，它会基本取代你们。”

　　王健林：“我跟大家透露一个小秘密，其实我跟马云早就在讨论这个问题，我们既是探讨学习，也是在争论，我跟他有一赌，今天在公开场合说起来，2022年，十年后，如果电商在整个大零售份额占了50%，我给他一个亿，如果还没到，他还给我一个亿。”

　　马云：“光有勇气是不够的，尽管我们都需要勇气，在机关枪面前，这个形意拳、八卦掌、太极拳是一样的。”

　　在2012年的中国经济年度人物颁奖盛典上，王健林和马云做足了话题。

　　这句赌约让许多人理解为，这是作为传统百货的一方对触网一事的抵触。

　　时过一年，提及上述一亿豪赌的场景，王健林直呼：上了央视的当。

　　“我和马云上场前，导演说前面比较闷，你们活跃点，逗一逗。我们就随意开了一个玩笑，没想到大家把玩笑当真了，居然到了今天还在议论这个问题，电子商务和实体经济是可以融合的，不是非此即彼，你死我活。”

　　在一次公开活动上，有人问王健林，你和马云还赌不赌了?王回答，不赌了。没想到旁边有一个记者写了篇文章，说王健林认输了。又有人写了一篇文章，说王健林认输是不是意味着实体经济不行了。这让王健林颇感无奈。

　　在2013年的“央视财经论坛”夜话现场，王健林正式表态：“亿元豪赌就此作罢!我和马云很快合作!”

　　“真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这方面有分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我(一亿)，无所谓了。”他说。

　　王健林的一句话不仅推翻了之前的赌约，甚至还为二者由对立转为伙伴留下空间。

　　万达和支付宝公司均证实，万达影院入驻支付宝钱包公众服务平台，用户只要关注“万达电影”公众号，就可以通过支付宝钱包办理在线选座、购票等服务;观影时则可以在万达影院用支付宝钱包近期力推的“声波技术”取票入场。

　　实际上，早在2012年初，万达透露出涉足电子商务，抛出了重磅招聘计划：总计划招聘万人，总经理年薪200万，技术部总经理年薪110万，网页设计师19万起，主任工程师90万起，市场部和产品部副总50~90万，营销经理30万起，市场部总经理80万起。万达高薪挖角搅动了电商行业的神经。

　　据称，万达人力资源副总裁曾透露，万达电商CEO的要求有两项：一是40-45岁。“万达五大子公司老总，都管着几百亿的生意，没有40岁，一个年轻电商人，都无法与其他子公司平等交流。”二是需要成功经验，管理过几百亿年收入的公司，但事实很骨感，符合这两项条件的只有马云和刘强东。

　　2012年全年，万达面试了几十位应聘CEO的人选，其中包括多家电商CEO或副总裁。

　　最终，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛担任万达电商总经理，敦煌网原副总裁刘思军担任万达电商COO。

　　在王健林看来：万达有丰富的零售资源，不做电子商务“太可惜”。

　　“万达可以拥有中国企业独一无二的线下资源，有一百多个广场，接近一百个酒店，过几年后还有若干个大型度假区，这么几十亿人次来来往往，这么丰富的线下资源为什么不利用呢?”王健林说。

　　之所以采取O2O的模式，王健林说，中国4800多家电商，只有马云赚钱，4799家都在亏钱，很难说他们的模式是先进的。“所以我们抛弃原来所有模式，自己研发。通过线上与线下结合，使线下的销售更有力、更方便，这就是我们电商的方向——电商是为实体所服务。”

　　2013年12月12日晚，酝酿了一年多的万达电商项目——“万汇网”以及万汇网独立APP正式上线。

　　这也是在电商行业招兵买马，高薪挖角多家电商企业高层的万达集团电商品牌“万汇”终于交出第一份作品。

　　万汇网官方介绍，“万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台，业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域，隶属于万达集团，实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。”

　　万汇网被外界称为万达电商的雏形，是万达广场的O2O智能电子商务平台。万汇网目前处于试运行阶段，在此期间，仅对武汉菱角湖万达广场、大连高新万达广场等六大广场提供相关服务。

　　王健林指出，万汇网不同于淘宝、京东的电商模式，“万达的电子商务平台绝对不会是淘宝，也不会是京东，而是完全结合自身特点的线上线下融为一体的O2O电子商务模式。比如，消费者在万达百货消费，商家拿出1%-2%等值货币类积分来支持。成为会员以后，可以在所有万达广场，以及万达旗下的各种业态，包括在度假区、酒店，享受等同于货币的积分消费。”

　　王健林解释，万达的电子商务模式简单说就是建立会员体系，用现代的移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、喜好和所有的这一切东西建立和掌握起来，然后根据大数据来做出分析。根据这个针对性的来进行下一阶段的招商和调整商家布局。

　　这个被万达集团董事长王健林解释为“完全结合自身特点的线上线下融为一体的O2O ”的电子商务模式，因存在大量促销内容而被解读为停留在“价格战”的营销层面。

　　“错了，之前对万达电商的理解是完全错误的。”王健林透露，“返点、抽奖等方式只是万达电商吸引会员的方法，万达电商真正的核心是大会员大数据。”

　　王健林说，美国的前十大电商和欧洲的前十大电商，全部是实体企业做的，之所以在中国会出现没有实体做得这么大的电子商务，是因为中国的服务终端和物流配送不发达造成的这种机会，美国实体经济自己的物流配送系统完全成熟了，所以，一做电商实体企业上百亿美元收入都做自己的电子商务。线上线下的差距最多就只有十个百分点，只有在中国，才有这样的机会。

　　“所以，我觉得今后发展的结果，实体企业可以同样来做自己的电子商务，线上线下结合。我也相信大型的电子商务公司和以后发展的电子商务公司也会重新来做线下实体企业。阿里现在也在做物流，物流不就是实体经济吗?它为什么做物流，要不然支撑不了‘双十一’、‘双十二’这种东西了。所以，我最后的一个观点，我相信十年、二十年后可能不会有单纯的电子商务公司和单纯的实体企业，一定是相互融合。”

　　最后，王健林把时间拉到了2020年，也就是他和马云打赌到期的那一天，“大家都会活得很好的，就看你是不是创新、是不是适应形势?适者生存。

　　赏罚分明

　　“每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间，精确到天，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的几百个项目，包括写字楼、住宅，说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。” 王健林提起万达的执行力，语带骄傲。

　　万达执行严格的奖罚制度，用王健林的话就是“规矩定了，关键看敢不敢较真”。

　　有一年，万达院线把自己的指标定高了，没能完成预期指标，结果到年底，相当一部分的影城辛苦了一年，真的一分钱奖金都没领到，相关负责人当下也无话可说。

　　万达内部有个“很厉害”的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物直接由王健林本人管理，人员多是审计师、纪检人员出身。

　　该部门对所有公司每年进行一次审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议;第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚;第三是审计通报，开除责任人或移送司法。

　　“万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。”对此，王健林直言不讳，这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。王健林承认，“这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余。”

　　王健林把万达集团的十种文化形式称之为“十个一”工程，包括每年出一本故事集，每年搞一次职工运动会，每年进行一次演讲比赛等等，还有万达员工每年一次的“心灵之旅”，即每个公司每年举行一次扶贫活动，到当地最困难、最艰苦的地方去看一看。“万达员工大多在高档写字楼里工作，收入高，有房有车，可能对中国贫富差距体会不深，通过活动进行心灵洗礼、净化思想。”王健林说。

　　每年一次的盛大年会，是万达“十个一”工程当中的重要项目。年会是万达企业文化第一品牌，每次年会万达员工都是抢着参加。由于万达员工越来越多，参加年会只有三条途径，一是职务比较高的，比如总经理级高管，二是评上优秀员工，三是表演节目被选中。所以每年的八九月份，各个公司就已经开始排练年会节目。

　　万达年会从1989年到现在从未中断过，王健林本人每次在年会上必定要一展歌喉，听过王健林唱歌的美国《财富》记者形容“王健林的歌喉让我大吃一惊，这位58岁的地产大亨是个一流的男高音，擅长蒙古和西藏的民歌。” 《美丽的草原我的家》、《青藏高原》是王健林的常备曲目。

　　王健林希望通过企业文化调动员工的积极性，“当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论”，但他的总体结论是，“员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派。”

　　王健林说，自己在公司里没有任何倾斜，“不管谁怎么样，我宁可给他钱，给钱你自己搞，不要在我公司搞，在我公司里一搞，我看过很多中国的民营企业，就是老公帮老婆，帮弟弟，帮小舅子，麻烦了，对不对。”

　　他严于律己，“论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。”

　　王健林用军队的严谨和严格来管理万达。据悉，万达的高级职员基本都是男性，其中诸多干将是王健林当年在军队的部下。

　　按照规定，他们着装统一，全穿蓝黑西装、白衬衫，系深色领带，佩戴蓝色工牌。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。

　　《财富》周刊记者曾如此描述他观察到的王健林，“每周六早上，王健林召开审图会。一般要持续一个小时，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意。”

　　王健林给自己定了个目标：“到2020年，我们资产达到1万亿，收入1千亿美元，我可能就正式退了。”

　　对于万达集团是否会传承给儿子王思聪，他表示“接班我不是一定要传给他，看他，他自己现在在做投资公司，如果他出色，当然是最好的人选，如果不一定能担得起来，也不一定传给他，可以交给职业经理人。”

　　如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，王健林曾表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

　　据悉，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱，高达5亿人民币。

　　王健林说，儿子人比较聪明，做投资也有了一点进展，“最重要的问题就是需要敬业一点。”

　　早在多年前，万达就建立企业信息管理中心，每年投入4、5亿元对软件进行研发升级，已累计投入几十亿元，万达已成为国内民营企业中拥有自主知识产权管理软件最多的企业。

　　比如万达推出的项目模块化管理系统，把一个购物中心从开工到开业细分为300多个节点，每个节点相应部门必须完成什么事项都规定清楚。300多个节点又分成三个等级，一级节点80多个，需要总裁、副总裁关注;二级节点100多个，需要各系统总经理关注;三级节点200多个，需要各地项目公司总经理、副总经理关注。一个项目的计划确定后，把节点输入到模块化管理系统中，每个人只需按节点把自己的事做好，各个环节紧张有序而不忙乱。

　　模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯;如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯;如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分;三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。在万达，出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。

　　执行计划模块化后，2013年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，而且忙而不乱。

　　万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大的好处是对新人，来了以后就能直接干，经过一周培训也基本会干。

　　价值观

　　妮可·基德曼、莱昂纳多·迪卡普里奥、凯瑟琳·泽塔-琼斯、伊万·麦克格雷戈……这不是什么国际电影节，也不是电影颁奖礼，而是2013年9月22日举行的万达青岛东方影都启动仪式，好莱坞一线大咖纷纷前来捧场。一个影视产业园区的启动仪式，能请来如此多的好莱坞大牌，不少圈内人表示，被万达的“土豪”作风惊呆了。

　　这在王健林口中，只是万达“前一段搞的一个小小的启动仪式”。在启动仪式上，王健林放豪言称：影都投资高达500亿。据悉，东方影都是以影视产业为核心，涵盖旅游、商业等多种功能的大型综合性文化产业项目，包括影视产业园、电影博物馆、影视名人蜡像馆、影视会展中心、万达文化旅游城等多个项目， 2016年6月竣工后，9月份就会举办第一届青岛国际电影节。

　　11月，万达为青岛东方影都启动仪式举行了表彰大会，这也是万达集团25年来，第一次为一个项目开工组织总结表彰。王健林在表彰会议上表示：“东方影都启动仪式是真正高度国际化的大型活动，是对万达国际化进程的一次考验。”

　　但是他觉得，启动仪式做的并不完美，比如欢迎标语与道旗，英文少了点。“有些参与具体组织的同志，国际化思维还不够。”

　　“万达不干则已，要干一定是行业最好的。”王健林给青岛国际电影节定下目标，三到五年，成为世界最著名的三大电影节之一。

　　“奥斯卡有86年历史，再加上美国文化的地位，短时间赶上有难度，但世界其他电影节，三到五年内我们要超过他们。因为按照目前的发展速度，五年内中国电影市场规模会与美国电影市场等量;十年左右，中国电影市场规模可能是北美电影市场的两倍。不仅电影市场，十年内中国经济总量可能会与美国并驾齐驱，那么中国文化品牌也完全应该达到中国应有的地位。万达是有追求的企业，不是简单赚钱的企业。万达打造东方影都，是为了形成中国民族文化的世界品牌，我们有责任在这方面做出贡献。”

　　1997年，王健林43岁，他收到了92岁的“第一高僧”宽霖大师送给他的一则偈语：“狂心歇处幻身融，内外根尘色即空。调彻灵明无挂碍，千差万别一时通。”

　　王健林不喜欢媒体把他和罗曼·阿布拉莫维奇，这个在石油和有色金属两个行业双重获利的俄罗斯寡头进行类比，“我觉得这是一种侮辱，我和阿布完全不在一个层次。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是靠万达在市场竞争环境中挣到的钱。第二，从德行来讲，他比我差远了，他成天花天酒地的。从钱的角度讲，我还不知道究竟我和他比谁多呢。”

　　在一次公开演讲中，王健林说，自己要做一个全球最大的华人慈善基金，目标是1000亿元。有人对他表示了质疑，王当即回答：“那我就做到死看一看。”

　　链接：王健林谈万达制度建设

　　■要搞能用的制度

　　万达非常重视制度建设，我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

　　万达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

　　万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，能安排机械停车位。现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，一个停车场总共能增加70%的停车位。

　　公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。

　　■不给员工犯错机会

　　万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年投资超过千亿，每年开业二十几个广场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。

　　万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。（本位由中国信息化周报记者独家撰写）

(本文不涉密)
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