张瑞敏：海尔要建生态圈

　　时代的海尔

　　“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，“企业所谓的成功，只不过是踏对了时代的节拍。现在时代发展非常快，哪怕是全世界顶级的企业，在一瞬间跟不上步伐，就可能万劫不复。”

　　海尔集团2012年的全球营业额为1631亿元。海尔在17个国家拥有7万多名员工，并且连续多年在世界家电品牌排名中位居第一。但对于而立之年的海尔，张瑞敏颇为担忧：“做企业其实就像登山一样，你到达的位置越高，危险性就越大。”

　　这样的忧患意识让海尔像一只惊弓之鸟，时刻准备躲避隐蔽之处飞来的子弹。张瑞敏甚至很少提及他和海尔过去取得的成就。“没有激动人心的故事发生的企业就是好企业!”从加入海尔的第一天起，张瑞敏做事的姿态就很务实。

　　1984年的一天，青岛电冰箱总厂的工人们，在复杂的情绪中迎来了一年中的第四位厂长。当时的青岛电冰箱总厂已经亏损147万元，处在资不抵债、濒临倒闭的边缘。张瑞敏作为新厂长接手这一名副其实的烂摊子后，颁布的第一条厂规是——“禁止随地大小便。”听起来有点啼笑皆非，但当时车间脏乱不堪、没有秩序的状况可想而知。

　　一年后，张瑞敏狠狠地“秀”了一把。为了提升青岛电冰箱产品的技术含量和竞争力，张瑞敏引进了德国技术。1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，在库房里挑来挑去，发现很多都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的冰箱都检查了一遍，发现76台存在缺陷。“全部砸掉!”张瑞敏当场宣布，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”说完卷起袖管，抡起大锤，亲手砸了第一台。

　　砸冰箱三年后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。1991年，海尔集团成立，张瑞敏任总裁。带领已经在冰箱领域竖立起品牌的海尔集团踏上了多元化之路。通过并购，海尔在洗衣机、空调、电视等家电方面都有了布局，甚至一度还经营了金融、电脑、手机、药业、家居等多项业务。

　　在兼并重组的过程中，张瑞敏总结出了自己的“吃休克鱼”理论。通常人们把企业间的兼并比做“鱼吃鱼”。所谓“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业;“快鱼吃慢鱼”，即新技术企业兼并传统企业;“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。张瑞敏认为，海尔兼并，吃的不是小鱼，不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐烂，只是处于休克状态，一旦注入新的管理思想，实行一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。在这样的思路指导下，海尔早年并购了18家企业，走出了一条靠统一企业文化取胜的道路。

　　“文化是企业的灵魂，无形资产可盘活有形资产。”多元化成功后，张瑞敏在1998年又把海尔带到了国际化的道路上。海尔在美国南卡建了厂，还并购了意大利的一家冰箱厂。很多人认为海尔是在盲目扩张，为其担忧。不少人说：“美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。”但张瑞敏不认为自己在冒险，因为当时海尔向美国出口冰箱的数量已经达到50万台，超过了建厂的盈亏平衡点。今天，海尔在美国是十分受人们青睐的家电品牌，这也是海尔成功国际化的一个缩影。

　　2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴四处蔓延，张瑞敏感到危机迫近，宣布要将海尔转型——从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。8月28日，张瑞敏决定要“砸”掉物流仓库。市场人员立马炸了锅：市场形势这么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

　　客户的反应也很激烈：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”没了仓库，客户很难及时提货。但张瑞敏决心改革，他说：“卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。”为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现了即需即供。

　　在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏的管理思想发挥了重要的作用。“海尔文化激活休克鱼”的案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。此外，一路走来，社会各界颁发给张瑞敏的奖项和荣誉不胜枚举。

　　但正如张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔求变求新，顺应了时代的步伐，因此抓住了自己的机遇。但张瑞敏不是神，不可能永远洞悉每个阶段的商业环境变化。事实上，外界对他的质疑一直并未消失，就连张瑞敏自己都说，“我一直走在不断试错的道路上。”

　　现在，海尔面对着一个全新的局面。作为一家制造业巨轮，想要在互联网时代轻松掉头，并且走得顺风顺水并不容易。值得庆幸的是，在张瑞敏的带领下，海尔兢兢业业，如履薄冰，率先看到了制造业的危机和方向。至于能不能走得稳当，则要看市场的变化和张瑞敏的自我革新。

　　互联网之“火”

　　1月7日，“2014 CES国际消费电子产品展”在拉斯维加斯国际会展中心开幕。作为全球规模最大、影响力最大的消费电子盛会，CES吸引了来自世界各地的知名企业同台竞技。联想、华为、中兴、海尔等中国企业也一如既往地带来了最新最炫的产品。不过气势上却难比以往。很显然，最近两年，市场发生了一些变化。

　　CES期间，美国部分地区正在遭遇极寒天气，类似电影《后天》中的“末日”场景让人们忧心忡忡。联想、华为们最近也感受到了类似的寒意，只不过寒流来自于另一方区域。

　　从2007年开始，淘宝、京东等电子商务平台急速发展，一度鲸吞了不少线下零售渠道的利润。面对电子商务的来势汹汹，渠道商或战或和，以苏宁、国美为代表的传统渠道正在经受着一场生存考验。

　　2013年，互联网的“烈火”又烧到了以往隔岸观火的制造企业脚下。小米手机继续爆红，雷军带着他的“互联网思维”重塑了智能手机的产业链。一家成立3年多时间、没有工厂、不具备线下销售网络的手机品牌企业，在2013年卖出了1870万台智能手机，销售额高达316亿元。这让华为、中兴等老牌手机厂商看花了眼，他们纷纷接招小米，推出了荣耀、努比亚等“类小米”手机，并且从组织管理上变革，积极践行互联网思维。

　　智能手机行业硝烟四起的同时，乐视、小米又把战火引到了电视领域。低价、高配、重视体验的智能电视不仅仅是产品层面的比拼，还是平台战略的对垒，以规模化定制为生产方式的全新链条，更是对传统的企业形态提出了挑战。创维、TCL等电视巨头终于也坐不住了，加入到了与互联网大军的混战中。

　　现在，这把火又蔓延向了空调、冰箱、洗衣机等家电产品。日前，互联网巨头谷歌宣布以32亿美元的现金收购了智能家居设备制造商Nest。从苹果离职的两位高管创立的Nest公司，一直关注被硅谷遗忘的家用电子产品领域，引入全新设计，让家电更加智能化、软件化，他们开发出了智能恒温器、烟雾探测器这样的精小而创新的产品，可以让用户随时掌握家中情况。而谷歌收购Nest之后，很可能会把其API开放给开发者，让开发者可利用Nest的突变规划表及算法，将其他智能家电产品和Nest产品连接在一起，进而实现对空调、冰箱、台灯、风扇等各式各样产品的智能化控制。

　　我们想象一下，未来所有的家电终端，都会通过无线网络互联互通，用户动动手指，就能实现对这些电器随心所欲的控制。对家电制造商来说，这场革命就在眼前。事实上，张瑞敏早在几年前就看到了这个趋势，并且一直在用互联网的方法论来改造海尔的生产和管理方式。

　　在本届CES展会上，海尔展出了交互式冰箱“朗度”、最薄4mm曲面OLED电视 、苹果MFi技术天樽空调等。其中，天樽空调首次获苹果MFi技术授权，成功实现手机智能终端操控空调，可以说海尔在智慧家电体验上迈出了重要的一步。

　　海尔看到智能家电的广阔前景并不意味着胜利，联想、华为早在几年前也认同智能手机的前景，但为什么捷足先登的是小米?雷军在阐述小米成功的原因时说，小米实践的是“去中心化、用户至上、极致、民主、免费”的思想。这意味着把互联网做产品的逻辑贯彻到了手机生产和销售的全部流程中。小米和乐视的“期货”模式实际上就是一种大规模定制模式，商家给出一套“顶配”、性价比最好的产品方案，按照用户预约的数量定量生产，这样就避免了库存积压。而产品售出之后也不代表交易的结束，恰恰相反，生意才刚刚开始。用户可以针对系统、应用提出改进建议，商家负责不断优化。在这个过程中，近乎免费的硬件只起到敲门砖的作用。商家后续的盈利要靠基于硬件的平台来实现。

　　“我对互联网的关注最早开始于2000年、2001年。感觉企业要么触网，要么死亡。”张瑞敏说。为此，他在海尔内部实行了一系列措施，以使海尔具备“互联网基因”。

　　张瑞敏做的第一件事，是把8万多人的大企业变成2000多个自组织(自主经营体)。“传统上讲的企业领导力，或者说领导力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里。”张瑞敏说，“传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协。”而这种妥协一般情况下都会伤害到用户的利益。

　　为此，张瑞敏把过去金字塔式的组织结构变成了“倒三角”结构。比如开发一个新产品，过去是领导拍板决定，现在则要根据一线用户的需求来设计。张瑞敏要把海尔变成一个平台型企业，2000多个自组织按照市场的需求提出产品方案，从海尔这个平台上获取技术、资金等资源，快速生产，配置需求。

　　“我们的探索花了很多年时间，正式提出人单合一双赢模式是在2005年9月，到现在做了八年，仍在继续探索。这一模式几乎把企业整个组织全部颠覆了。现在海尔的组织是一个网状组织。”张瑞敏说。

　　不过，在与IBM前董事长郭士纳的交谈中，张瑞敏的倒三角设想受到了质疑。郭士纳认为：第一，一线经理变成自主经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。

　　张瑞敏想通过制度建设和流程改革来完善自己的“未来海尔”规划，他认为自己是在按照互联网的思维来经营企业。但这些前卫的观念看起来与当下格格不入。互联网大军的铁蹄踏入智能家电领域，驻扎到海尔城外，相信不会太久了。到时候，倘若张瑞敏还沉浸在“未来工厂”的美梦中，结局就很难说了。

　　携手马云做电商

　　早在2000年的时候，张瑞敏就说：“进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。”但到了2008年，海尔才在淘宝平台上开了第一家店进行试水。“当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种‘等单’状态，交互也就无从谈起。”张瑞敏说。

　　2012年，家电产品在京东等以3C、家电品牌见长的平台上销量大增，海尔重新正视电商渠道，在天猫上开设了海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店。

　　目前，海尔品牌电商已经形成了自主经营(海尔商城)、平台型经营(淘系)以及采销型(京东、苏宁、国美等)的全网态势。

　　在C2B方面，海尔最初与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售了三款定制彩电，4个小时内5000台彩电全部售罄。在此之前的8天里，有超过100万的淘宝用户进行了网络投票，通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品。

　　尝到甜头以后，海尔在2013年3月份又推出了15款定制产品，最终售出16000多台。2013年的双十一期间，海尔的预售额进一步达到1.19亿元。“我们更关心找到一种能够长期可持续、可盈利的、健康的预售模式，”海尔电商天猫经营体负责人孙胜波说。毕竟，海尔电视不能与乐视相比，后者有着大量可以用来盈利的电视内容;海尔电视甚至与小米还有着不小的差距，虽然小米也因为没有内容版权屡屡被告上法庭，但小米在操作系统方面的创新也能为之带来持续可观的利润。

　　海尔做电商，在物流配送和服务能力方面有着天然的优势。长期以来，家电等大件产品网购的最大瓶颈来自于物流和配送环节。据介绍，海尔电商依托日日顺物流服务能够实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约达1200个区县，1000多个区县24小时限时达。相比其他电商，海尔电商的全国配送覆盖范围最广，货到付款覆盖范围最广，且全部送装一体、免运费。

　　由于送装一体流程长，涉及网站、客服、物流以及售后等多个业务部门，海尔正在推行一项“全流程信息可视化”项目，无论用户从哪一个接触点找到海尔，该用户的订单、物流配送、货品评价等信息，海尔都能够迅速识别，以此提升服务的反馈速度。

　　此外，海尔还在自己的商城里广泛采用大数据分析技术，通过分析用户的性别、年龄、区域、搜索关键词、行为偏好等属性，归纳出多类细分的用户群，并进行定向的精准营销。据称，在访问量几乎持平的情况下，海尔商城依托大数据分析，在2013年总销售额同比增长超过300%。

　　2013年12月9日，张瑞敏又和马云联手了。这被业内人士解读为线上企业与线下企业的深度融合。阿里巴巴对海尔集团子公司海尔电器集团有限公司进行总额为28.22亿元港币的投资，马云的意图在哪里?张瑞敏又看上了阿里哪方面的优势?

　　根据阿里内部人士的说法，双方设立合资公司的目的是要联手打造全新的家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准。值得一提的是，就在马云与张瑞敏联手之前，京东率先推出了自己的大家电配送安装解决方案。马云的用意何其明显!

　　“未来的经济是体验经济，用户不再是一个购买者，而变成全流程体验的参与者。”海尔一直在苦心打造这样的全流程链条，但不具备大量用户，这一链条的作用就难以发挥。用张瑞敏的话说，海尔与阿里合作意在“整合双方优势资源，抓住互联网大机遇。”

　　在与雷军的“赌局”中，董明珠批评雷军缺少“共赢”的思想，只把风险转嫁给别人，自己坐享其利。而马云与张瑞敏的携手看起来像是新经济与实体经济的完美结合。

　　根据合作协议，阿里和海尔双方将通过新设立的日日顺物流合资公司，共同建立行业领先的端到端大件物流服务标准，打造覆盖各级市场的领先的家电及大件物品的物流及服务网络。并在此基础上，双方共同开发、提供创新的供应链管理解决方案及产品。在物流平台并不算强势的阿里，对物流的完善已成为多年来的梦想。而布局广泛的海尔，既希望把握住电子商务的大机遇，也想把自己在物流方面的资源充分释放和利用。

　　“没有传统的企业，只有传统的思想。”马云对自己的新伙伴恭维道，“在海尔我看到的不是一家传统企业，海尔在用全面的内部改革来迎接电子商务。”

　　张瑞敏也对携手马云信心满满：“海尔希望把所有的家电都变成互联网的终端，联起来以后，变成一个智慧家庭。”他表示，自己不只是要做大海尔，而是要把海尔做成一个创业的平台。“海尔这个平台上可能会有很多小企业，他们成为自主经营体，每个自主经营体和其他组织联合，变成一个利益共同体。”

　　“为什么会有百年企业呢?都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。就像熵定律这个规律一样，万事万物没有不灭的，但问题你怎么延续它，你怎么来自我颠覆?”张瑞敏说，“我之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业。”

　　张瑞敏哲学

　　1月16日，海尔召开年终会，主题叫“2014年互联网创新交互大会”。张瑞敏在讲话中提及了三本书：《决胜移动终端》、《大繁荣》、《失控》。

　　“均衡即死亡，”张瑞敏解读道，“互联网时代是一种混沌状态，第一它是动态的，第二是非线性的。我们要做生态圈，做并联平台的生态圈，才能生生不息。”

　　众所周知，张瑞敏平时阅书无数，他的书屋里面藏着不少经典，他的管理思想也借鉴了很多书中精华。一次，香港的一位记者访问张瑞敏时提了一个问题——企业家首先应具备何种素质?张瑞敏答曰：“哲学家素质。”

　　《经济日报》前总编辑、张瑞敏的好友艾丰评价海尔时说：“不用哲学看不清海尔，不用哲学说不明海尔。”张瑞敏在海尔提出了很多口号、很多管理概念，他说话时晦涩难懂，让人感觉很“虚”，但这些东西执行起来却都很到位。“什么叫不简单，把简单的事做好就叫不简单;什么叫不容易，把容易的事做一百遍就是不容易”、“没有淡季的市场、只有淡季的思想”……这些话绝不是说说而已，张瑞敏的可贵之处在于——想法提出来就要执行。

　　张瑞敏经常登上沃顿商学院、哈佛商学院，以及国际顶级经济论坛，讲解自己的管理哲学。他从2003年开始，要把当时3万人的海尔变成3万个海尔。理由是要“推倒企业内部的‘墙’，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。”

　　有人曾经问张瑞敏最大的业余爱好是什么，他不假思索地说：读书。对于自己在企业中的地位和角色，张瑞敏打过一个比方：“我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展;牧师的角色就是布道，这个道就是海尔文化。”

　　张瑞敏最爱读三本书，即《老子》、《论语》和《孙子兵法》，张瑞敏从《老子》中悟出了企业发展之“道”，从《论语》中悟出了企业生存之“本”，从《孙子兵法》中悟出了企业竞争之“略”。

　　张瑞敏的管理哲学也受启发于日本的松下幸之助和美国的韦尔奇。张瑞敏说，在20世纪80年代初，国内能找到的管理书籍只有松下幸之助的书，所以他早期借鉴的也都是松下的哲学，“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫是海尔获得成功的出路。”

　　1994年，张瑞敏在生产班组管理上首次提出“日事日毕、日清日结、日结日高”，后来被称为“OEC管理法”，这借鉴了松下“日事日毕、日清日结”的管理模式;在渠道建设方面，在国内家电业海尔率先搞专卖店也与松下类似;海尔强调服务取胜，推行“真诚到永远”、24小时服务等服务理念和措施来提高服务品质，这同样深受松下“服务第一，销售第二”、顾客至上的经营观影响。

　　1999年，被冠以“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇到上海参加《财富》全球论坛时第一次引起中国企业家高度关注，随后的近10年在中国企业家中掀起了“韦尔奇热”。张瑞敏说：“我有一个愿望，就是有一天能和杰克·韦尔奇对话并请教。”

　　但两年后，韦尔奇来到中国，张瑞敏却没有去“朝见”，他说：“企业管理绝非一蹴而就，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭!”这和韦尔奇的“GE不可以复制”遥相呼应。

　　曾任宝洁公司全球首席营销官的吉姆·斯坦格在接受《财富》杂志采访时表示，自己十分赞赏中国企业家张瑞敏。他把张瑞敏和苹果公司CEO蒂姆·库克、Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格、耐克公司首席营销官特雷弗·爱德华兹一起列在自己的“高管梦之队”名单里。因为张瑞敏不仅仅吸取了东方智慧和西方精髓，还把这二者恰如其分地融合在了一起，开创出自己的一套管理哲学。

　　“中西文化各有所长，我们非常注意把中西文化结合起来，从中汲取最有价值的营养。中国文化好的一点是它会将某件事看做一个整体的系统，不会只见树木不见森林，这点可以从传统中医和西医的差别看出来。西医非常量化，而中医是把人看成一个系统。西方文化希望量化所有的东西，而我们做管理的时候也采纳了一些西方管理理念。我和美国一位市场营销大师交谈过，他说‘好的企业满足需求，伟大的企业创造需求。’我们想要成为伟大的企业。”张瑞敏说。

　　在为加里·哈默的新书《终极竞争》作序时，张瑞敏写道：“成功使得战略成为教条般的信念，变革首先要改变的是自身的思维模式。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践，形成了以过去的成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化，跌入误判的陷阱，却不知醒悟，以至失败。”

　　如今，这位被称作“中国韦尔奇”的管理大师，站在了互联网的风头浪尖，怎么抛弃过去的成功基因，怎么格式化海尔、再度出发，成为他全新的哲学命题。

　　链接：也谈互联网思维

　　2013年最火的一个词叫“互联网思维”，2014年最热的领域少不了“智能家电”。把海尔作为案例，探讨互联网企业和传统家电制造企业的跨界融合很有意义。海尔、格力一样的家电企业，二十多年来辛勤耕耘，在技术研发、品牌积淀、渠道覆盖和管理创新方面都积累了深厚的经验，所以才能做到行业翘楚。但互联网思维这个新东西，走到风头上也不过一年时间，怎么就突然间让做企业的、不做企业的人都趋之若鹜了?

　　有必要探讨，到底什么是互联网思维。这个话题不可避免地要提到雷军，因为这个词基本上是被他发扬光大的。这一年，小米被估值超100亿美元，米2、米3、红米、小米TV大卖的同时，大器晚成的雷军也频繁出没于各种场合，兜售自己的“互联网思维”。后来，王小川跟着出来了，说做搜狗十年才悟到了互联网思维的真谛;马云也风风火火赶来了，表示今后所有的企业都得是互联网企业，互联网思维可以改造中国物流;卖煎饼的黄太吉摇身一变，宣称自己的煎饼是用互联网思维在做;雕爷牛腩也复盘了，号称具备8种互联网思维……凡此种种，不一而足。专家学者也都蜂拥而至，纷纷撰文，要用互联网思维改造传统媒体、做招聘、卖包子、玩保险……仿佛互联网思维是一把万能钥匙，整个传统经济都在等待它的拯救。

　　不久前，互联网资深媒体人士徐志斌写了一本名叫《社交红利》的书，探讨“如何从微信、微博、QQ空间等社交网络带走海量用户、流量与收入”的问题。借鉴书中观点来看小米、雕爷牛腩、逻辑思维等等自称以“互联网思维”取胜的案例，不难发现，这些企业都是通过社交平台快速、低成本地构建起了自己的品牌，然后赚的是“品牌红利”。

　　这么一说，现阶段所谓的“互联网思维”不过是对社会化媒体营销的完美发挥。也就不难解释，为什么学小米的“小辣椒”、“努比亚”、“荣耀”等品牌可以做到后起而直追了。

　　不久前的央视年度经济人物颁奖现场，雷军和董明珠打了一个“赌”，结果外界比他们两人还入戏。不少人认为，如果格力不学雷军的互联网思维，被小米赶超是迟早的事。其实董明珠不必慌张，张瑞敏也不用有紧迫感，等大家都学会小米之后，等“社交红利”消失之后，商业还会回归到本来的模样。

　　当然，互联网思维还是存在的，现在名不副实，不代表将来不会显山露水。

　　那么，小米难道没有互联网思维吗?当然有。以用户为中心、免费、极致、大规模定制生产……这些在十年前就被张瑞敏频繁提及的新商业模型，小米都切切实实做到了。只不过小米的成功，更大的因素来自于“社交红利”。

　　在互联网思维面前，传统企业的掌舵人不必草木皆兵、诚惶诚恐，也不要高高在上、不屑一顾。

　　套用凯文·凯利的观点，终究有一天，互联网会从工具层面进入到社会层面，也就是说互联网思维一定会来。不过不要把它当成敌人抗拒，也不必看成救世主而疯狂膜拜。互联网并不可怕，可怕的是传统企业的思维停滞不前。（本文由中国信息化周报记者独家采写）

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