中集罐箱信息化支撑企业转型

　　南通中集罐式储运设备制造有限公司(以下简称南通中集罐箱)正式成立于2003年，在此之前，南通中集罐箱只是作为南通中集旗下的罐箱事业部单独运营。公司成立十年来，南通中集罐箱通过不断开拓创新先后推出了包括核电装备、深冷容器等业务在内的数十条业务产品线，产品涵盖特种罐箱、压力容器、核电装备、低温容器、高压无缝气瓶、CNG钢瓶和缠绕瓶、封头(承压零部件)、罐车等，集研发、设计和制造于一体为客户提供产品维修、翻新、改造及零部件供应等一站式增值服务。

　　刘总介绍，南通中集罐箱经过十年的发展，通过不断自主创新，很多产品的产销量已经位居行业前列，比如化学品物流装备(液体罐箱)连续10年市场占有率居世界第一，气体能源装备(气体罐箱)在2011年跃居世界第一;罐式集装箱品种系列最齐全且技术地位最高;核心基础专利都是行业的全球第一，并参与了多项国家标准及国际标准的制定。在刘总看来，创新是企业的生命力所在。在市场高度全球化的今天，没有创新力的企业是无法在激烈的市场中胜出的。这种思想可以从南通中集罐箱近年的转型战略中窥见一斑。

　　自2008年以来，受美国次贷危机的影响，全球经济开始陷入衰退，中国制造企业不可避免的受到了波及，南通中集罐箱也不例外。受金融危机的影响，国内及欧美市场对化学品物流装备的需求迅速下降，导致南通中集罐箱液体罐箱这一主流产品业务销售量迅速下滑，这种情况一直持续到2009年，之后才慢慢恢复，直到今天，化学品物流装备依然处于一个较低的增长阶段。

　　面对这样一种情况，南通中集罐箱迅速调整业务方向，向天然气、LNG、核电等新能源、清洁能源装备领域拓展，并于2009年成功进军核磁共振、深冷容器业务领域，获西门子公司可持续发展优质供应商认可;2011年成功取得《民用核安全设备制造许可证》，成为国内核二、三级设备制造的主流供应商;天然气储运装备经过几年的发展，销售额已占整个公司销售总额的15%，新业务连续几年呈快速增长趋势，缓解了主流产品销售额下滑的压力，也打造了南通中集罐箱新的利润增长点，在激烈的市场竞争以及低迷的市场环境下成功实现了持续增长。

　　采访过程中刘总特别强调，目前在压力容器市场南通中集罐箱可以为核电站配套核二三级压力容器，而在低温储罐市场南通中集罐箱已经可以做液态氮储罐，液态氮需要在零下269摄氏度的环境下保存，这需要极高的技术水平。这充分体现了南通中集罐箱人勇于创新的精神。接下来南通中集罐装将会把清洁能源、新兴能源等领域作为发展重点，带动低温、深冷、核电等产品的持续快速发展，同时，大力拓展诸如金砖四国等新兴市场。

　　在科技创新、产品转型升级的同时，南通中集罐箱更加注重管理的创新和改善，在刘总的带领下，南通中集罐箱从无到有，建立起矩阵式事业部制组织架构，建立起5S战略管控体系，通过导入5S商业计划书体系，组织中高层管理干部开展研讨，滚动修订五年战略发展规划，以“成为能源、化工装备行业的世界级企业”为愿景，明确了2017年实现超60亿元的销售目标，以及在社会责任、品牌、创新、国家化、管理模式、员工组织等方面的行动目标。

　　2013年，南通中集罐箱导入卓越绩效管理体系标准，不断完善管理模式，争创市长质量奖、省政府质量奖，在提升企业卓越绩效管理水平和综合竞争力的同时，为实现战略发展目标提供保障。

　　信息化支撑企业转型

　　刘总于2010年加入南通中集罐装担任总经理一职，从1989年加入到中集集团至今已有25年，经历了从手工为主的管理到信息化系统管理的整个过程，对信息化给企业发展带来的巨大价值深有体会。因此，一直以来也非常重视企业的信息化建设。

　　图 1 南通中集罐箱信息化建设

　　南通中集罐箱的信息化建设从公司成立之初就已经开始，到2013年已经建立了较为完善的IT基础设施，信息化已实现了对营销、技术、采购、仓管、生产、财务以及服务全过程的支撑。在信息化建设上，ERP和协同办公平台是由集团统一建设，除此之外，南通中集罐箱还根据自身需求部署了PLM系统，并对研发工具进行了二次开发和集成。通过引入CAPP和三维产品实现了产品的全三维生命周期管理。给刘总感受最深的是，信息化的应用给公司业务发展带来的实实在在的价值。对于研发这一块，随着三维工具及CAPP的引入，研发效率连续两年提升10%，产品研发周期缩短了差不多20%。2014年公司重点将实现PLM与ERP的全面集成，而MES也将于2014年3月正式上线。

　　随着MES系统的正式上线，生产线上的设备、物料、成品在进入ERP系统时都会实现数据的自动采集。以前车间的数据到ERP都是通过手工录入，比如工时、材料等，效率非常底，现在MES系统的上线将极大的改变这一现状，大幅提升产品的生产效率。除此之外，南通中集罐箱将通过进一步深化供应链以及CRM系统的建设和应用，实现以研发、管理、生产、物流和协同五个业务核心平台为主的信息化架构。

　　图 2 南通中集罐箱信息化架构

　　当然，信息化的建设不是一蹴而就的，对此刘总谈到了多年前的一段经历。时间回到1996年，当时南通中集刚上线ERP系统，在此之前所有的业务数据都是录入到Excel中，ERP系统的上线改变了这一应用模式，使用习惯的改变也使得信息部门在推进ERP应用过程中面临了巨大的阻力。当时出甚至现了信息部经理堵在仓库门口不让生产人员领料，生产部经理为了领料强行把信息部经理拧开的情况。事情发展到要请总经理来裁决，而总经理的解决方式是让工厂停工2个小时，等把所有需要的物料单打出来后才能领料。这一方面说明了信息化建设过程面临了重重阻力，同时也凸显了一把手在推动信息化建设过程中的重要性。

　　图 3 信息化对业务的支撑

　　在刘总看来，信息化就是一把手工程。企业要搞好信息化，一把手必须要有足够的重视。一把手必须对信息化系统能解决什么问题很了解，对哪些信息化系统所具备的功能有所了解，对公司的信息化架构要有清晰的认识。同时，一把手也必须重视对流程的梳理，所谓管理流程化，流程信息化。信息化建设其实就是对流程的重新梳理，这些工作必须由一把手牵头来推动。最重要的一点是，等系统正式上线之后，一把手大力推动应用的落地非常关键。

　　图 4 南通中集罐箱信息化现状

　　未来，南通中集罐箱转型升级切入点和战略行动总体方针是：管理升级+产业升级+创新。

　　建立战略执行体系：制定五年战略发展规划，引入5S战略管控体系

　　组织架构优化：直线型组织架构优化为事业部制营运格局的矩阵式组织架构，加强分层管理，明确职责分工

　　制度化、流程化管理：编制《责权手册》，追求卓越绩效管理体系

　　技术创新、产业转型升级：保持传统业务技术、产量全球领先的同时，开发特种罐箱、气体能源装备、化工过程装备、核能源装备领域

　　以人为本的管理之道

　　在参观企业的过程中，e-works记者发现在厂区的很多地方都特别放置了总经理信箱，员工的意见可以通过信箱定期反馈到刘总这里，而且在特别开辟的公告栏都有刘总给员工来信的回复，这种人性化的管理能让企业最高的决策者了解到员工的真实想法和意见。

　　刘总深信“企业给予员工合适的环境，员工必然全力以赴”的惠普之道，真诚关注员工需求，不断优化改善生产、办公环境，增加员工的认同感、归属感和荣誉感。自2011年起，刘总提出十项惠民工程连续开展三年，致力于改善员工作业工作环境和文化生活，营造员工“健康、安全、体面“工作的氛围，为稳定员工队伍、增强企业凝聚力发挥了重要作用。2013年，完成124惠民行动，涉及“打造安全、健康、体面、和谐的职场环境”、“以人为本、提高员工有效性”、“改善后勤服务和丰富员工文化生活”三大主题十大领域，除继续关注员工工作环境、劳动防护、职业健康、衣食住行、后勤保障、文化生活等日常工作和生活外，首次从战略的高度思考员工安全、健康、体面的工作环境，从系统的层面推进业绩薪酬的优化、职业通道建设和三支人才队伍建设，为员工提供公平、公正、广阔的职业发展平台，从而真正履行惠民工程“为员工办实事，解决实际问题，让员工切实分享发展成果”的惠民承诺。

　　在刘总带领下，南通中集罐箱不仅聚焦企业的核心功能和使命，通过科学运营，为客户提供优质、安全的产品与服务;延续以人为本的管理理念，立志打造“安全、健康、体面、和谐“的职场环境;重塑组织、升华文化、提升能力，为未来持续健康的业绩增长构建能力平台;同时也在节能减排、环境保护、社区参与、公益事业、创建和谐员工关系等方面，持续不断的做出努力，做出成绩，担当起一个企业社会公民应有的责任。据南通中集罐箱的信息部景连斌经理介绍，自2011年起，公司每年编制社会责任(可持续发展)报告，审视过去、面对未来，见证公司践行社会责任的步伐。2012年，公司通过OHSAS18001环境健康安全认证。2013年，公司开展城市绿色自行车维护、自行车骑行、文明行为宣贯等一系列公益活动，作出企业表率。这些工作在年初制定出来，而且年底必须按照计划落实完成。

　　在刘总看来，人是企业之本。企业发展靠广大的员工齐心协力。因此，作为企业的最高管理者必须能最直接最清楚的得到员工的想法，并及时解决员工提出的问题。只有如此，企业才能给员工以信心。多年来，从工程师到总经理，刘总感悟最深的就是管人比做事难。

　　后记

　　在采访的最后，记者就CIO这个职位请刘总谈谈看法。刘总认为，在信息化的大潮中，CIO已成为企业信息化战略的制定者和实施者，建立和完善CIO制度是信息化建设的必然选择。随着CIO思想的推广，越来越多的企业家已经意识到既懂信息技术又能很好把握公司战略和目标的高级复合型人才的重要性。

　　企业CIO的出现，标志着企业的信息管理已进入了一个由分散到集成、由低层到高层、由零乱到规范、由配角到主角的信息资源管理阶段;概况的讲，CIO的作用主要体现在如下几个方面：

　　1)作为企业决策的参谋与助手或直接进入决策层，为企业的决策提供可靠、准确、及时的信息资源，帮助企业制定长期发展战略;

　　CIO有权从信息技术角度直接向CEO或董事会提出相关建议，辅助决策层做出企业发展战略规划;例如企业的业务流程已经不能适应企业信息化建设，CIO有权向上提出进行业务流程重组，调整企业的战略决策;

　　2)负责企业信息化建设的发展规划制定和相关项目工程的实施以及技术人员安排;协调企业信息化建设的目标与企业战略目标相一致;人员在统一组织中会有分工。考虑人员组成上既要有管理人员、也要有具体业务人员及信息技术人员，组成一个系统性的队伍;以及考虑系统项目开发过程中各种经济、财务或风险对项目的开发影响，决定其优先权;

　　3)实现企业信息化项目与企业决策层、业务层间沟通，成为沟通的桥梁和纽带;

　　信息化建设并非一个静态的工程，也不是工具、系统的简单导入;某种程度上，协调企业上下级和内务部之间的关系比技术更重要。因为一个信息化项目的实施，首先要得到企业领导层的支持认可，同时还需要其它相关部门业务人员的支持配合。许多领导和基层员工已经适应了原先的事务流程模式，对新的信息系统可能产生抵触心理，这就需要CIO能够消除种种隔阂，为企业信息化建设铺平道路。

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