国投： 信息化创新集团管控模式

　　国有资产的保值增值，是中国众多国有集团企业的共同目标。为实现这一目标，很多集团型企业不惜牺牲已有IT系统，构建集团统一的信息化平台，这无形中带来了新的资产损失。为实现资源集约化，国家开发投资公司根据自身管理需要，探索出一条独创的多系统环境下的财务信息整合之路。

　　集团管控难题待解

　　国家开发投资公司(以下简称国投)是国有资产经营公司试点单位，在国有经济结构调整中发挥着重要的作用。随着快速发展和规模的不断扩大，国投对下属企业的管理要求不断提高。

　　目前，国投拥有280多家下属企业，这些下属企业采用的是来自Oracle、SAP、用友、金蝶、IFS、浪潮等多家供应商的不同版本的财务系统，各个系统的会计科目体系也有所差异。而这些下属企业的股权结构复杂，股权变化频繁，国投很难在集团层面对下属企业的报表进行合并，实现财务集团管控。

　　“首先，以往国投主要通过Excel表格手工来完成各下属企业的报表合并工作。这样，工作效率很低，还容易出现人为的误差。其次，由于下属企业数量很多，因为国投很难在集团层面对下属企业提交的报表逐个进行核实，数据的准确性难以得到保障。” 据国家开发投资公司信息化管理部规划建设处处长肖青华介绍，传统的财务报表管理方式数据处理工作量巨大，出于对国有资产保值增值的目的，集团希望能够借助信息化手段来改变这种状态。

　　肖青华认为，信息化建设规划先行。2004年，国投在IBM协助下，制定了《国家开发投资公司信息化建设总体规划》，明确了信息化建设目标和发展战略。

　　该规划涵盖四个层次：基础层、支持层、核心层和展现层，包括财务管理、人力资源、投资项目管理系统、商业办公自动化等。其中，借财务报表合并项目推动管理链条延伸，推进财务精细化管理，是整个国投信息化建设的重要组成部分。

　　架构异构环境统一平台

　　如何在保证现有IT投资的前提下进行财务报表合并信息化建设，是摆在肖青华前面的一道难题。

　　一般而言，很多信息化领先的国有企业通常建设集团统一信息化平台，但这是以放弃下属单位已有系统为代价的。而国投的现状是下属公司IT系统已比较成熟，推倒重来并非理想选择。

　　而国投的另一特点是下属企业是资产重组交易，并非长期持有，因此国投集团管控的重点是确保资金安全，而不用像一般经营类集团企业那样对下属企业的业务进行管控。

　　基于以上因素，国投领导层决定通过实施财务报表合并系统，借助数据自动采集平台，实现与下属企业在用的各种版本的财务软件之间的数据自动提取、转换，从而实现在异构环境下的数据自动上报。

　　三大因素确保项目落地

　　“财务报表合并系统实施，关系到与280多个下属企业不同财务系统接口和数据的整合，实施难度可想而知。” 肖青华表示，“项目实施中，科学的实施方法、领导的强力推进和合力的实施组织都非常重要。”

　　在国投财务报表合并项目中，“信息化项目是一把手工程”体现得淋漓尽致。据肖青华介绍，在项目实施遇到困难时，领导层的支持为项目推进提供了强有力的保障，从执行力层面为项目的继续推进提供了强有力的支援。

　　“实施过程中，一些较大的上市下属企业存在一定心理顾虑。他们担心实现集团管控会影响下属企业业务运营的自由度，并且以国投集团作为大股东可以在项目实施中比其他小股东获取更多财务数据为由，拒绝采用新系统。” 肖青华介绍说，这些非技术因素的项目实施难点需要公司领导出面进行沟通，与异议提出公司签订数据仅用于内部的保密协议，确保系统顺利实施上线。

　　“当然项目的成功还取决于科学的项目管理方法。” 肖青华表示，项目开始，项目组即针对调研评估、分析、设计、集成和实施各个阶段制定了详细的项目计划和工作内容，并未各阶段设立了明确的工作目标和交付说明。同时，项目部还专门抽调了具有用友和金蝶实施背景的顾问来协助完成相关接口的开发工作。

　　项目实施过程中，在咨询机构建议下，国投选择了一些规模比较大，管理成熟，对系统的接受度较高的下属企业作为第一批试点先实施。正如项目组所预计的，这些企业比较容易成功。

　　在这些试点成功上线后，项目组召开大会，对试点的经验进行介绍，并对下一步的工作进行宣贯。2009年3~8月，海波龙报表合并系统在国投全集团上线，其中，近20家单位数据自动采集平台同时上线，顺利完成了2009年8~12月的财务报表合并工作。

　　实现财务集团管控

　　国投财务报表合并项目，创新地采用了商业智能平台将国投分布在280多个不同系统中的财务数据整合起来，却没有为了财务数据的集中而推翻原有系统，避免了系统重新建设所带来的巨大投资和实施风险。“这个项目有效地实现了国有资产的保值增值，对投资型集团公司的信息化建设具有四点借鉴意义。” 肖青华表示。

　　第一， 国投通过集团统一合并平台，结合数据采集平台，实现了在众多异构系统下的财务系统集成，实现了不同核算系统的“数据报送-往来对账-合并抵销”等所有合并业务的集中处理。

　　第二，在财务报表合并项目实施过程中，国投在《国家开发投资公司会计核算办法》基础上统一了集团核算科目。集团财务人员如果发现问题，可直接在系统上进行调整，相关数据便可自动更新。

　　第三，在项目实施过程中，国投首先通过梳理，制定了国投集团内部交易管理办法，规定了对于各类内部交易，特别是与金融企业、财务公司的内部交易的处理方法，为集团合并制定了统一的标准。

　　第四，合并及数据自动采集平台系统的建设，使得国投集团报表信息工作做到了“一个平台，一套规则，一个流程，一个通道”，即统一的财务合并平台，统一的财务合并规则、统一的财务合并流程、统一的数据采集通道，进一步强化了集团财务管理工作的质量和效率。

　　总而言之，财务报表合并的实施和应用，全面提升了国投财务管理能力，支持集团公司管理决策发挥了重要作用，也为国投下阶段信息化规划建设奠定基础。

　　CIO观点：

　　国投的组织结构管控模式决定了目前的财务信息化建设思路。国投是三层组织体系，国家开发投资公司本部是一个纯投资公司，然后有很多二级子公司，如国投电力公司、国投煤炭公司、国投交通公司等。二级子公司下面是实际的实体公司。因此，在本部和二级子公司来讲的话都没有经营业务。但国投对三级企业不直接参与经营管理。

　　如果国投的IT部门要去管三级子公司都会通过正式发文而不是直接下命令，对三级企业而言，国投是控股形式。所以，这决定了我们在IT建设策略方面不能采用集中部署方式。

　　国投目前的信息化建设的道路是跟我们的管控模式和实际特点相匹配的。在信息化建设策略方面，我们明确了“总体规划、分步实施、务求实效”原则，每年做一个核心系统建设，逐步推进，过程中关注系统的实际使用效果。

(本文不涉密)
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