超市发：信息流与物流的完美结合

　　北京超市发连锁股份有限公司，是北京市著名的超市连锁企业，前身为北京市海淀区副食品公司。1999年10月公司完成股份制改造，成为北京首家股份制连锁公司，以“超市发”为品牌，主营生鲜日配品、食品、百货、家居用品及代理品牌商品的零售、批发业务。现有直营店74家，经营面积16万平方米，员工7000余人。拥有商品配送基地3万余平方米，近6000平方米的生鲜商品恒温库和低温库。几年来，公司逐步实现经营规模化、物流机械化、管理专业化、流通信息化。销售额呈两位数稳步增长，跃居中国连锁百强企业。

　　工作流把管理者解脱出来

　　超市发常温商品库自2001年开始实现了计算机系统管理，各连锁店可以通过电子系统直接定货，与此同时对所存放的商品实行立体化定位管理，出库、入库实现了搬运机械化、商品配货电子化，提高了商品的销售率和商品库存周转率，有效地降低了配送成本。目前，超市发常温商品库的日配送量达到28,000箱，年配送额15.5亿元。

　　超市发的前身曾经有一个基于单独业务处理的管理系统，是1994年开始运作的。这个系统以流转管理为主，管理、控制、核算功能较弱。1999年，超市发决定要开发一套连锁业务的计算机管理系统，主要有几点：一是按单品、进价、批次统一核算;二是统一采购;三是统一配送，这三点对连锁业都至关重要。公司确定了信息化改造的总体指导思想，从原来单纯对流程的管理提升到对工作流的管理和对结果的管控。不是把流程稍微改造一下就搬到计算机上去，而是要做到工作流的管理，彻底把管理者解脱出来。

　　为了市场的需要并根据超市发物流的实际情况，超市发开发出了一套既适合内部配送，又适合外部批发的物流系统。超市发以前的模式是，总部开订货单给配送中心，配送中心和配送司机签字后发货到门店，门店收货再签字，签完字单子送总部记账。每一个环节都要关心商品的详细情况，而且流程的速度取决于单据的速度。现在，订货时根本不开单据，门店直接在电脑上订货，配送中心打印出订货单后直接发货、配送。配送到门店后，门店在发货的汇总表上签字就可以了。只收总件数，无须点单品所需的单据，如100种商品、150件，总数正确就签字过关。门店将商品入库，单品数据上传到系统中，自动对账，不用费人工。人的工作就是找误差，而误差毕竟是少数，所以工作量大大减少，而且提高了速度，缩短了流程上所耗费的时间。

　　信息流是基础

　　在超市发，信息化绝对不可以简单地看作是建立了一套计算机信息管理系统，信息化可以说给超市发带来了翻天覆地的变化。

　　首先，新系统使用后彻底改变一些以前公司运作中多年一贯、习以为常却不恰当的做法。例如单品进价核算与原来的零(售)价核算有着相当大的差别，前者要求具体到每个单品每一批次的数量、单价，而后者则仅仅为总金额的管理，相应的管理深度、强度都要进行大力度调整的。

　　第二，新系统使用以后，需要各方面进行整合，各个环节需要不断完善。关键是业务的运作、账务的运作，原来是按件、按数量核算的，现在要彻底转到单品、进价、批次核算。此外，人员的培训与配置、组织机构的配置、店铺的基建和装修、计算机设备的调试、商品进店、商品盘点、商品价格、促销、包装率等都要跟上。

　　第三，人员的分工需要调整。以前，超市发配送中心是按库区管理的，现在已经改成根据工作任务管理了;同时，批发业务的职能也调整了。超市发的管理级别分为总经理、总监、中心经理、中心主管和干事五个层次，目前调整主要涉及主管和干事两级。

　　第四，对各个部门的职责进行具体调整。对送货员主要负责区域内(包括直营店、加盟店)销售和售后过程中物品的快速配送传递工作(其它职责参照司机岗位职责)，日常的配送调度由仓管员负责安排，由采配中心进行直线管理。对仓管员主要岗位职责进行调整按照仓库规定流程，进行货物的接收、发放、贮存等工作，按照6S标准，做好仓库保管工作，确保仓库货物的储存安全;根据仓库储存定额标准，制定合理补货需求计划，及时交主管审核，并知会制单员;登记出入库明细账目，进行仓储位的筹划和摆放，定期盘点仓库货物，确保仓库实物与账卡的数量一致;按照计划员的配送调拔计划，进行搬运、装卸、包装、贴标、入条形码等理货工作;处理电脑数据，及时处理出入库单和对应的调拨单;按照配送路线图和时间表，通知送货员配送，保质保量及时到达目的地;由采配中心直线管理，接受上级安排和调配。

　　在采访中，超市发相关负责人告诉记者，“信息化再往下做，将牵涉到公司决策体系的调整。信息化必然对公司的整体决策产生影响，例如，实现信息化之后，管理者可以很清晰地看到整个业务流程，问题暴露得多了，暴露得快了，有问题马上就可以知道出在什么环节，知道哪个组、哪个续订员、哪个库房出的商品，马上就可以找到相关的人员。原来问题不是没有，可能更多，但是不容易发现。现在一有问题马上就反馈，速度比原来快几十倍，业务人员很可能不习惯。所以，整个公司的考核体系、用人机制、组织机构就要做相应的调整。”

　　信息流、资金流和物流之中，信息流是基础，信息流涵盖了所有的流，实时地暴露出所有其他流的问题。因此，相应的管理办法也要跟上，人员的素质、人员的考核、人员的分配、人员的职责，都要重新定位。但只要信息系统做好了，它所带来的管理深度和成本节省是无法估量的，它节省的纸张成本、人员成本、互相之间扯皮的成本，都是很难用数字计算的。同时，超市发一年十几亿的销售额，对这些销售数据进行分析、辅助决策，带来的效益也是巨大的。

　　双向物流促进生鲜业发展

　　双向物流看似简单，但从供应链管理角度，它涉及到生鲜商品的货源组织，配送中心的储存、分拣能力，运输车辆的规划、调度以及信息系统的支持等多个环节，往往是牵一发而动全身。

　　实现双向物流，需要具备三个条件：首先是在外埠城市有自己的直营连锁店;其次，直营连锁店在当地有一定的规模和品牌影响力;最后，开展农超对接来进行操作。

　　“每年年初的时候，我们会根据去年的历史记录以及市场环境制定今年的生鲜采购计划，”超市发物流负责人告诉记者，“每季果蔬即将上市的时候，超市发的采购团队会到直采基地考察，对年初制定的计划进行进一步的细化和微调。”

　　整个考察大约需要两天时间，首先是考察签约农户蔬菜的种植情况，制定今年蔬菜的包装规格和采购标准以及采购量;其次，观察周边区域同类蔬菜的种植面积以预测今年该类蔬菜的价格趋势;再次，根据供应商的产量和品质来制定这一季的蔬菜销售计划;最后与农户签订这一季的意向合同。

　　这一工作完成后，随着该产区蔬菜逐渐成熟、上市，超市发的订单便不断发往该产地的供应商。这一季的生鲜采购陆续开展。

　　在门店、配送中心以及信息系统的对接方面，超市发与其他各大超市的供应链模式类似。每天下午三点，门店生鲜主任会通过信息系统向配送中心下订单，下午五点左右，信息系统对订单进行处理(集单、分解)，生鲜采购经理得到订单信息后通知供应商负责人准备好相应品种、规格以及数量的生鲜商品。作为双向物流的另一端，外埠门店也执行类似的操作，不同的是，当配送中心接到外埠门店订单后，根据订单进行商品的分拣、装车，等待次日凌晨出发。超市发所有订单处理均由EOS(自动订货系统)来完成。

　　开展双向物流需要具有生鲜储存、加工、分拣能力的配送中心。超市发果蔬配送中心位于海淀区皂君庙，其中有0℃的恒温库3700平方米，用于果菜的加工和储存;-18℃的低温库，用于储存冷冻食品;此外还有400平方米的加工车间、300平方米的水产区以及800平方米的果菜区。目前超市发果蔬配送中心年配送额为1.6亿元，将来超市发打算在清河建造一家新的配送中心。

　　双向物流对于超市发生鲜经营而言意义重大。据记者了解，通过农超对接与双向物流相结合的模式，超市发果菜商品可以降低20%的费用。

(本文不涉密)
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