华菱线缆：智慧制造提升生产效率

　　3月17日，湖南华菱线缆股份有限公司(以下简称华菱线缆)又传来好消息：自主研发的“水下承力探测电缆”被列入国家工业和信息化部2013年度高新技术与产品推荐目录。该目录是工业和信息化部为拓宽军民技术信息沟通渠道，主要结合军民两用技术特点，共发布了先进制造技术3个领域118项技术成果。

　　而华菱线缆相关产品的入选，再次证明了该公司在制造技术方面的先进性。对此，华菱线缆方面表示，信息化在公司生产制造过程中起到了重要作用，可以说，是信息化带来的智慧制造，使得公司的产品质量、生产效率与经营效率都提升了一个档次：“信息化管理系统让我们能敏捷把握市场变化，掌握经营主动权;ERP信息系统使华菱线缆综合效能提高40%。”

　　ERP使流程设计科学化

　　据了解，华菱线缆在收购了一个老国企后，已经新成立了股份制公司，当时的企业人员很多，有将近1万人，但产能不大且效率非常低下。企业新成立的时候按照扁平化管理结构进行设计，改组2年，年产值已经达到10个亿。面对国内外的竞争态势，华菱线缆选择了利用ERP将所有流程科学化设计的信息化发展道路。目前公司的人数为500人，管理人数大概在200人。华菱线缆这几年人员没有增加，但是产值和利税规模呈比较大幅度的上升，其原因是公司走的信息化推进工业化的道路。

　　概括来讲，华菱线缆的信息化是一个循序渐进的过程，是从总体框架到核心应用的过程，是从内而外的过程。信息化目标包括：建立规范严格的流程体系，使企业的各个日常业务流程严格按照企业的流程规范运作执行，提高部门间的协同效率，降低因人为的主观处理产生的风险。建立商务风险防范经营体系;面向订单的高效排产模式;建立动态绩效考核，深化精细管理，能够以生产计划和执行数据以及物料消耗和成本数据作为企业内部制造单元的绩效考核和业务优化的依据;优化管理决策平台。

　　华菱线缆运行监控室主任陈炎炎进一步解释：建立商务风险防范经营体系是源于企业需要进行合同收款过程以控制项目回款周期，同时为应对原材料成本比重高且价格波动较大的特点，需要以准确及时的成本数据作为新订单的报价依据，在市场和企业利润之间寻求最大的利益可能，降低企业经营风险。而面向订单的高效排产模式能够在满足客户订单交期的前提基础上，建立提高排产效率的企业生产执行体系，解决因客户的个性化要求产生的多品种小批量非标订单与生产排产的高效率之间的巨大矛盾。

　　从2004年开始，在重建企业管理架构、精简人员、恢复生产等一系列举措之后，华菱线缆开始以100%~200%的增长速度高速发展。到了2006年，又开始面临铜等主要原材料上涨的挑战，生产成本的增长进一步吞噬了企业微薄的利润。也就是从这一年开始，华菱线缆转向从内部管理“抠”利润。

　　2005年，华菱线缆开始使用用友ERP系统U852;2006年7月，基于U861开始进行华菱线缆信息化的第一期建设;公司的ERP是2006年8月1日开始实施的，整体方案是走边用边建设的目标之路。同年12月，MRP计划及生产订单系统上线运行，并于2007年1月升级到U870，华菱线缆进入全面ERP时代。

　　2007年，华菱线缆开始发展商务风险控制系统，将经营过程中的风险可视化，以保证企业盈利。其商务风险控制系统引用的管理原理是成本倒推法，即由成品价格通过成本还原，倒推出原材料的价格，再锁定价格段进行采购，避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，确保单单盈利。

　　华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍，“商务风险控制系统可以帮助我们实现销售与采购联动，在与客户签合同之前就能知道有没有利润可赚，做到风险可视化。”风控系统上线后，华菱线缆的销售人员在去客户处投标时，通过笔记本电脑登陆系统，输入销售价格、数量等数据后，系统会自动按照规则进行评审，“如果这单合同不盈利，就不会允许销售人员接单，这就使得企业在销售中由被动转为主动，也可以确保产品质量。”

　　一旦信息系统允许接单，在下单的同时，采购人员也会同时锁定下单时的原材料价格进行采购。此外，系统强大的成本还原能力，可以使华菱线缆拥有根据原材料价格和市场情况实时调价的能力，公司副总经理何杰先生无不自豪地强调：“我们可以在五分钟之内做好两件事情：第一件事情迅速地报价，满足用户的需求。第二件事情是对每一个订单，进行毛利率的分析，使我们的生产制造成本控制在最低。”

　　2008年，华菱线缆信息化第二期建设的合同管理在标准系统升级到U872后开始实施。

　　2009年，第三期信息化建设开始。经过一年的项目周期，成为国内为数不多实现有限排产信息系统管理的企业。

　　生产管理流程智能化

　　财务在ERP处于核心地位，财务目标是ERP设计、实施、执行的核心。虽然难以对实施ERP产生的效益进行量化，但最终目标就是财务目标。财务管理是企业的脉络，企业的各项经营管理活动都直接或间接地和财务管理有关系，可以通过财务得到反映。ERP项目不是技术项目，更不是计算机项目，而是一个彻头彻尾的管理工程，计算机和程序只是工具。

　　ERP系统的上线，帮助华菱线缆固化了企业改制后的管理流程，并使得其整个业务流程基于同一个数据库，从销售员模拟报价开始，到下定单、盈亏估算、产能分配，质检、资源报告、动态控制往来等全部业务流程的信息和数据，都在系统中一目了然。通过实施ERP，华菱线缆获得了想要的管理效率;资金周转率提高了50%、准确交货率提升到99%以上、库存降低了25%、生产率提高了30%，利润提升了15%。

　　另外，在管理软件服务商的协助下，华菱线缆搭建起完整的信息系统，从生产制造、物流到对外商务完全实现IT化，让仅有20来人的管理团队，能精细化管理到运营中的每个环节。

　　谈及管理软件的使用心得，熊硕显得很积极。他说，管理软件的使用就像培养孩子一样，你老让他去学钢琴、学舞蹈，他自己不乐意，白白浪费时间。作为企业来讲，最需要一个满足发展的空间，让企业自己乐意去使用。拥有这个空间，企业推进信息化管理就是无止境的，但是这需要企业和管理软件服务商共同努力，在这方面，用友和华菱线缆是同步成长的。

　　相关链接:电缆业两大风险

　　电线电缆行业虽然只是一个配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值，行业产品种类众多，应用范围广泛，与国民经济各部门都密切相关，被称为国民经济的“动脉”与“神经”，是输送电能、传递信息和制造各种电机、仪器、仪表，实现电磁能量转换不可缺的基础性器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。

　　“国外电缆行业集中度很高，而中国则是极度分散的，9000多家企业的产品档次良莠不齐;但是再好再贵，也无法超越国外的垄断，可见这个行业的国内外竞争有多么白热化。”熊硕进一步解释，国外同行已经发现了中国市场，而中国市场却正处在群雄乱战的时代，国外对手进入中国抢占的是市场，控制的是技术，只有破解技术密码，才能改善该一边倒的局面，　　而这个行业有两大主要的风险：一是原材料价格波动大，而且波动很频繁;二是回款周期比较长。事实上，任何风险都可能给企业造成毁灭性的打击。

　　因此需要有一个过硬的基础管理，要有标准化的管理系统做支撑，否则很难实现长远发展。

(本文不涉密)
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