宗庆后：电商不是洪水猛兽

　　白手起家

　　宗庆后小时候家庭非常贫困，共有兄妹5人，家庭成分差，父亲找不到工作，全家只靠在杭州做小学教师的母亲的一份微薄的工资度日。1963年，初中毕业后，18岁的宗庆后为了减轻家庭负担，去了舟山一个农场， 在海滩上挖盐、晒盐、挑盐，几年后辗转于绍兴的一个茶场，在茶场种茶、割稻、烧窑。再后来，大批知青相继下乡，宗庆后也随之被派遣到浙江农村。

　　那时的宗庆后与其他任何一个年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是足足15年。

　　1978年，宗庆后母亲退休，33岁的宗庆后才得以回到杭州，顶替母亲教职进入工农校办纸箱厂做推销员。之后，宗庆后10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。

　　待到他开始创业的时候，已经是一个42岁的沉默的中年男子。对多数人而言，42岁已是到了被生活磨得心疲力竭、转而把人生愿望寄托到下一代的岁数了。然而，宗庆后却在42岁的年纪实现了命运的转变。

　　1987年，42岁的宗庆后承包校办企业经销部，骑着三轮车去送货。“我们代销冰棍、汽水，还有作业本、稿纸等，主要是为学生服务。一根冰棍4分钱，卖一根只赚几厘钱，最小的一笔生意仅赚了一块钱。”

　　“很多年过去了，我依然清楚记得那一天的情景：1987年夏天的一个下午，天气闷热，杭州的小巷子里见不到人影。我骑车出了家门，去干一件有些冒险的事情——靠借来的14万元钱，去接手一家连年亏损的校办工厂。”提起往事，宗庆后有些动容，他说，创业初期的条件十分艰苦，可以说是白手起家。借来的14万元钱，也不敢全部用完，只用了几万元钱，简单地粉刷了一下墙壁，买了几张办公桌椅，就开张了。

　　从一个校办工厂到一个拥有八百二十亿元财富的内地首富，娃哈哈集团董事长宗庆后的奋斗历程堪称一个中年人的追梦奇迹。

　　随着时间的推移，宗庆后的业务范围也越来越广，开始为人家代加工产品。风里来雨里去忙活了一年，年底一算账，居然有了十几万元的进账。尽管赚了一些钱，但宗庆后认为，企业没有自己的产品，终究不是长远之计。

　　1989年， 宗庆后带领校办工厂的100来个员工，开始开发投产娃哈哈儿童营养液，并成立了杭州娃哈哈营养食品厂。“当时，国内食品市场的产品种类相对较少，就连方便面都是稀罕玩意儿。”娃哈哈儿童营养液一经面世便迅速走红。

　　1991年，宗庆后做了一件更大胆的事：兼并了拥有2000多名职工的国营老厂——杭州罐头食品厂，娃哈哈食品集团公司正式成立。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。但对于当时骑着三轮车卖棒冰汽水的宗庆后来说，他却没想到娃哈哈能做到这么大。

　　1996年对于娃哈哈来说，是具有划时代意义的年份。这一年，宗庆后瞄准瓶装水市场，娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为，娃哈哈纯净水的出现，是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。

　　2010年和2012年，宗庆后两次登上胡润百富榜，成为中国首富。和“首富”的头衔比起来，宗庆后的生活却丝毫谈不上“品质”。平常，他总是穿一件普通的夹克衫，一双有点旧的布鞋，有些是最便宜的大路货，但他认为这很好，“几十元的衣服穿在身上，人家都会以为是几千元的，我干吗花那个钱?”宗庆后调侃道。

　　“宗总不拘小节，也不怎么在意个人形象，有时候显得和这个世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人员爆料，一次，友人极力邀请宗庆后去参加一个时尚类活动，盛情难却，宗庆后只好前往。“全场的人都是西装革履，只有宗总穿着夹克衫，还是旧的，和当时的氛围极不协调，可他自己根本没有感觉到有什么不妥。”

　　穿衣服随便，吃饭也很简单，用宗庆后自己的话说，这辈子最爱咸菜腐乳，身体照样健健康康。如果不出差，宗庆后的一日三餐几乎都在公司食堂解决。

　　宗庆后平时也不出门旅游，只要一出门，就是奔机场。杭州这些年变化很大，早年走街串巷送汽水的宗庆后，自以为闭着眼睛也走不丢，但最终他发现，杭州变得自己已经不认识了。“其实，不是杭州变化快，是他总忙于工作，根本没时间出去四处转转。”女儿宗馥莉说。

　　有一次，电视台录制节目，专门把他拖到了西湖边喝茶。节目录完了，他大发感慨：“在这座城市活了大半辈子，没想到原来坐在这里喝茶这么舒服。”下属建议，干脆在西湖边租个地方办公得了，累了可以坐湖边喝喝茶，看看景。“那就光顾着喝茶观景了，看过的文件转头就得忘了。”宗庆后立刻否决了这个提议。

　　虽然做传统行业，但宗庆后可是个潮人，博客流行时，他有博客，微博流行时，他也有微博。不过实在太忙，疏于打理。公司业务方面，宗庆后也一直在思索娃哈哈未来的方向。

　　2012年11月，一直扎根饮料行业的娃哈哈宣布进军零售行业，并迅速于11月底在钱江新城开出第一家国际精品商场，还公布了3-5年内在全国开设100家商场或综合体的计划。宗庆后表示自己已经从商业零售领域的“新人”变成了“专家”，“这就是一个尝试，是第一块试验田，有益于我们进一步深入了解零售业的经营方式与创新模式。通过这段时间的实践，我们对进军零售业的信心倍增。”2013年, 娃哈哈在北京召开新闻发布会，宗庆后介绍了娃哈哈商业零售业务的进展，并表达了对中国零售业的乐观态度：大有可为。

　　孤独的帝王

　　经历过“文革”、改革开放、市场经济三个跨度的宗庆后，性格中留下了各个时代或深或浅的烙印。早年生活艰辛，及至终于抓住机会开始创业，又面临种种危机。宗庆后这一生，都在鸿门宴。无时不在的危机感，让他既谨小慎微，又比其他任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。

　　知青返城前，宗庆后在浙江的农场生活了15年，劳作之外唯一的读物便是《毛泽东选集》。他承认自己受毛泽东的影响很深，而这也体现在他管理企业的方式上。在企业内部管理机制上，宗庆后创造了一个很难复制的模式。他曾说：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽。我认为在中国现阶段要搞好企业，必须专制而且开明。”

　　在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报。创立至今，娃哈哈集团依然如“一个人的公司”：从未设立副总，事无巨细均需宗庆后亲自审批。有人形容他是“孤独的帝王”，宗庆后自己则说：“(掌权的)人一多就有派系斗争。”

　　但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚度，因为宗庆后虽然“专制”，却是个有情有义之人，25年来，他从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线。一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滚打，宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

　　宗庆后强势的另一面，则体现在娃哈哈对渠道的控制上，这也是宗庆后管理经销商的成功之道。娃哈哈拥有遍布全国的近5万个经销商，如何管理好这个至关重要的终端体系，很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”，即编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商的销售终端营销网，与经销商结成利益同盟体，变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。

　　宗庆后是一位天生的商人，信奉实用主义，相信自己的直觉。在娃哈哈，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，宗庆后全都是“专家”。他对市场的高度敏感、一次又一次正确的决定、在经销商中极高的威望，一方面保证了娃哈哈这些年来的成功，另一方面，在面临企业传承问题时，又成为一种阻碍。宗庆后个人的强势作风和在商业上的天分，让娃哈哈的传承问题备受关注。

　　“第一代领导人的光环太强，容易被推上神坛。对娃哈哈来讲，传承的第一步，宗庆后要给自己去光环，走下神坛。否则，后面不管谁接班，都会被拿来做对照，在驾驭企业时会遇到很大障碍。”然而，要“去光环”，谈何容易?

　　事实上，不仅是宗庆后，中国第一代民营企业家中，很多人都面临同样的问题。他们有着相似的经历：出身社会底层，在体力工作中沉默数年，直到改革开放，他们及时抓住了机会;创业成功全靠腿脚勤快、吃苦耐劳，再加上可能自己也说不清楚从何而来的商业直觉。在中国实行市场经济早期，机会无数，这批“胆子大、情商高”的开拓者，创造了商业史上的很多奇迹。然而，如今市场环境正在逐渐改变，而老一代企业家们在长期实践中形成的经验和权威，却让企业内部的变化来得缓慢而艰难。好在，宗庆后已经意识到了这个问题：“我也感觉到底下人对我依赖性比较强，所以现在很多事情我会让他们先做，做完以后不行再改。”

　　固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问：“娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”

　　宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

　　在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。因此，娃哈哈率先使用了“实证广告”，很多人批评说广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。

　　宗的办公桌上没有电脑。至今，他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……”

　　这位不避讳家长之称的管理者，也不避讳承认自己的管理方式是家长式管理：“没有一个核心的领导，没有一个统一的认识思想，这个企业是搞不好的。”

　　只要稍微了解娃哈哈人事架构及内部管理的人，对于这家企业都不得不提出一个疑问：这家年销售额已超过600亿元的企业如果没有宗庆后能否顺利继续运营下去?是否有制度去保障?因为，它就如同一个庞大的巨人，宗庆后为中枢神经，而其余的3万名管理层及员工只是粗细不同的神经末梢而已。

　　“他们每天都在等着老板(宗庆后)的指示，然后突然间等不到会觉得说，我今天干吗呢?”宗馥莉说，“公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干嘛、该干嘛。”

　　“他每天晚上飞来飞去，到酒店就会有一大摞的报告要拿给他去签字，然后就是他们有人帮他传真，传到我们总经办，然后他把指令分解下去，所以整个脑子就是我老爸。”宗馥莉说，“他们直接打报告，我爸看了他同意就签，不同意就不签。”

　　最勤奋的“公主”

　　在“娃哈哈帝国”，宗馥莉被称为“公主”。

　　宗庆后被媒体称为“中国最勤奋的企业家”，宗馥莉则被称为“最勤奋的公主”，据说，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遗传了父亲的“工作狂”作风。“小小年纪，其工作作风已有宗氏风格。”宗庆后如是评价。

　　对于接班人的要求，宗庆后曾列出以下几条：勤奋、聪明、对企业足够忠诚。这些条件，宗馥莉完全符合。再加上从小就接受的良好教育、“宗庆后的独身女”的身份，看起来，宗馥莉应该是最符合标准的人选。即便如此，宗庆后在言谈中依然流露出对女儿可能“镇不住那些叔叔阿姨”的担心。外界也有类似观点，“娃哈哈有很多元老，他们现在被宗庆后压住了，看不出来，但宗一旦离开就不好说了。现在因为有他的光环罩着，谁也看不出他女儿能不能镇住元老、能不能掌控公司。”

　　多年海外留学的经历，让宗馥莉出落得自信、独立，最重要的是拥有了国际视野。事实上，与父亲最大的区别是，接受过更多正规教育的宗馥莉，相信现代管理制度，对资本也并不那么排斥。

　　然而，这可能恰恰是造成中国民营家族企业传承出现断裂的原因所在：“上一代做实业，财富是一点一点积累起来的;而下一代大多是学金融、搞资本的。两代人的想法会有很大不同。”“从产品经营到资本经营，表面上看起来是升级了，但其实是虚拟化了，需要警惕。中国现在不缺做投资的人，而缺真正做产业的人。”

　　对此，也有不同意见。有人就认为，中国恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我们在虚拟经济方面还处在初级阶段，应该学好发展实体经济和虚拟经济的两套本领，两条腿走路。同时，既不要过高地估计创始人强势的力量，也不要过低估计新生代的优势。

　　1982年1月出生的宗馥莉，只比娃哈哈早诞生了5年。宗馥莉上小学时，娃哈哈正处于发展期，父母忙于工作，放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭，在几个大学生集体宿舍间跑来跑去。事业使得宗庆后无法分心照顾女儿，每每言及这段往事，宗庆后总是深怀疚意。宗馥莉说，父母的生活至今很简朴，她也一直不觉得自己是一个富孩子，倒是从小生活的历练让她不得不独立处事。

　　1996年读完初中，宗馥莉去了美国读书。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务，2004年大学毕业后回国，宗庆后马上让她直接参与管理。

　　2005年起，宗馥莉任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。目前，已在萧山开发区建立了以宏胜饮料集团为主的市北和桥南两大生产基地、3家企业，这些企业连年入围萧山区百强企业，特别是宏胜饮料已通过国家高新技术企业认定，5年来娃哈哈萧山基地上缴税费达到11.2亿元。

　　2012年9月，宗馥莉斥资7000万元，在浙江大学建立“馥莉食品研究院”，这被视为是宗馥莉第一次在媒体和公众前独立亮相。和国内一般企业家向大学捐款，建立一栋楼就完事了不同，宗馥莉从研究院师资的聘请、课程的设置、研究目标和方向的确定，都全程参与，详细制定，给浙江大学及其周遭留下了“严格”的印象。“我要对我每一笔钱的流向和用途都清楚，以确保钱用在了对人才培养、行业发展有用的地方。”宗馥莉说。与其父讲求柔性管理的做事方式比起来，从美国归来的宗馥莉是一个注重用规章制度来管理公司的人。

　　在2012年度“风云浙商”揭晓晚会上，宗馥莉身着玫红色连衣裙登上领奖台，她是现场惟一一位80后，也是惟一一位女性。所有得奖者的介绍短片中，惟有宗馥莉是自己配的音，充满个性的她回应白岩松：“我代表80后来领奖，代表的是我宗馥莉自己。当然，我不仅可以做企业，也可以当配音员呀!”台下，二次登上“风云浙商”颁奖台的父亲宗庆后笑得合不拢嘴。当白岩松问父亲是不是其偶像时，宗馥莉淡定有力地回答：“是!也不是。”她说，“父亲很多地方值得学习，但更要超越他!”

　　有意思的是，十年前，宗馥莉的父亲宗庆后荣获首届“风云浙商”;十年后，宗庆后目睹女儿宗馥莉成为首个获此殊荣的“80后”。十年之间，“风云浙商”完成了漂亮的对接与传承。

　　2012年以来，娃哈哈加快了“多元化”和“国际化”的步伐，2012年6月，娃哈哈开始涉足商业零售业，并计划在国内开设欧洲时尚商品商场。在饮料主业事业上，宗馥莉则流露出“尽快进军国际”市场的野心。她曾表示未来娃哈哈不排除采取并购的方式，进军国际市场。

　　宗馥莉内心的使命是，在五年之内至少完成娃哈哈一半的国际化，每天宗馥莉都要在办公室接待世界各地的同行。“外资可以进来，我们也可以走出去并购或联合。”宗馥莉曾表示。

　　宗馥莉并不避讳大家给予她的“富二代”标签，而她更乐于大家认同她的“创二代”定位，“‘富’只是个静态的形容词，表示你此刻拥有财富，而‘创’是一个充满活力的动词，它表示创新、创造、创意。‘创二代’代表着物质之外，独立的、强者的人格。”宗馥莉说。

　　虽然在宗馥莉心目中，娃哈哈走国际化是必由之路，但她深知目前娃哈哈还是一个很本土的企业，最大市场还是中国，“全球都在关注中国，我不会放弃中国本土的市场，只会去开拓一些新市场，尽可能与国际接轨”。宗馥莉思考的是，本土企业如何探索出更深层次的中国文化，将它和产品一并带入国际市场，这应该是最完美的一个结合。

　　而对于宗庆后来说，女儿最完美的状态显然是早日成为一名有家室的继承人。而宗馥莉很有可能正在琢磨--如何尽快完成“公主”到“女王”的蜕变。

　　试水电商

　　娃哈哈从当年依靠代销汽水、棒冰，到现在成为中国最大的食品饮料生产企业，全球仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利的第四大饮料生产企业，其独创的“一点、一网、一力”模式是企业成功的经典，所谓的“一点，一网，一力”指的是促销点、销售网和经销商的能力。在当今这个互联网时代，娃哈哈如果要继续它的成功创奇，那么它的“销售网”必将伸向电子商务平台。

　　2011年3月，娃哈哈旗下的爱迪生奶粉授权同源康电子商务(杭州)有限公司在淘宝商城开设了爱迪生母婴旗舰店，开业当天即受到了爱迪生奶粉忠实消费者的大力追捧，并于2011年8月初在淘宝商城“爱迪生母婴旗舰店”联手全球母婴品牌举办了“品牌之旅”的活动，这是娃哈哈授权同源康迈向电子商务平台的第一步。9月，同源康独立B2C商城将正式上线，并立志成为中国食品行业B2C旗舰企业。

　　据悉，娃哈哈集团欲把同源康电子商务(杭州)有限公司打造成一家以为消费者提供安全、营养、健康的绿色食品为使命的电子商务公司。同源康也在为电子商务平台的强势上线筹备着。

　　同源康电子商务(杭州)有限公司在国内外拥有众多的绿色食品供应基地，确保所有食品都经过精心筛选并经过严格的安全及营养成分检测，在为广大消费者把好食品安全关同时，也为消费者带去高品质的健康养生的绿色食品，为提高国人的饮食质量而做出不懈的努力。

　　同源康商城上线之后，给娃哈哈产品的网上销售带来的新的变化。同源康总经理叶鸿认为，同样是销售娃哈哈产品，侧重点是明显不同的。第三方平台布局速度会更快，更讲究服务，甚至是一种中高端服务。现在很多的消费者来源于现实生活中年轻的消费者，他更愿意接触一些新的事物，在线上肯定更加倾向于功能年轻化方向。

　　食品B2C正在吸引传统企业关注，相对于娃哈哈集团在电商方面的探索，其竞争对手中粮集团的做法更为直接——旗下品牌我买网已经具有一定品牌知名度，并且依托中粮资源，食品范围覆盖健康食品、进口食品、茶叶、早餐、生鲜、特产等。除了中粮集团，快递企业顺丰速递，也将进入B2C领域的切入点放在食品领域：其全资设立的电商网站“顺丰优选”正式上线，主营中高端食品，提供休闲食品、水果、粮油副食等品类，还可以配送海鲜、冷饮、新鲜蔬菜等难度商品。

　　据数据显示，2011年线上食品交易额四季度达到了138亿，预计未来3-5年，食品线上整体交易额会以40%以上的速度增长。

　　食品品牌进军电子商务领域是大势所趋，将有越来越多资本和目光集中在这一领域。

　　这些传统企业进军食品领域全部瞄准“高端”二字。据电商从业人士称，做中低端食品电商存在两个难题，一方面无法控制物流成本;另一当面是普通商品同质化竞争严重，订单量做不起来。

　　根据同源康官网披露的规划，今后其将在第三方商城及独立B2C上发力，通过电子商务及线下渠道，提供从食品供应基地、研发、加工、销售、配送一体化的健康食品供应链，“努力成为中国健康食品电子商务的旗帜公司”。

　　宗庆后表示，电商模式也有缺陷，一是，不是所有的产品都可以在网上销售;二是不能体验生活;三是电商面临假冒伪劣的商品不能当面验证亦很难追溯的困境。目前电子商务的监管力度不尽人意，其所售货品也是真真假假难以辨别，货品价格又是参差不齐、极其混乱。

　　当前传统零售业受到的最大冲击，来自电子商务。在宗庆后看来，主要是商场的租金太贵，扣点太高，致使零售价亦太高，很多不交税没有什么费用的电网商站可以低价赢得一部分销售。但宗庆后表示，“目前虽然零售业受到电商模式的冲击比较大，但也绝对不会被取代。”

　　“只要零售业改变自己的经营方式，还是能逐步夺回市场的。”宗庆后说，“不管怎么样，我认为网商是绝对替代不了零售业的，因为人不可以除了上班就留在家里上网，那还有什么生活乐趣呢。”

　　宗庆后认为，传统商业并不会被电子商务边缘化。“作为一种新生事物，电子商务是好东西，但它不可能完全取代传统的商业模式，没有必要把它看成洪水猛兽。传统商业与电子商务各有各的优势、各有各的地盘，可以共同发展。传统的商业模式只要找准电子商务的薄弱之处开展差异化竞争，通过不断探索新的发展路径，完全可以打开更加广阔的空间。”

　　链接：宗庆后语录

　　■我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。

　　■在我看来，管理就是 “管”和“理”，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。

　　■我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板，不是一个好老板。

　　■要避开竞争也不可能，市场肯定有竞争，避免竞争，这不是找死么?

　　■在与外资合作时，本土企业不要把自己当成羊，而是要当成一只并不强壮的“狼”。因为以羊的心态去迎合狼，狼的心理就变成如何吃掉你而不是如何合作。

　　■商场就是战场，在战场上违令者，结果就是一个“杀”。

　　■要解决好“卖”字和“买”字这两个字。

　　■让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。这是营销观念。

　　■“头顶住。腰发力”——“头”是终端“腰”为渠道。“头”靠什么顶住?靠品牌影响店铺陈列促销活动，价格优势。“腰”凭什么发力?凭稳固的信用关系可持久的赢利空间发达的商流体系。是“头”重要还是“腰”重要?因时而异，因地制宜。

　　■娃哈哈从不轻易打价格战，可是从进入某一市场第一天起，我们就做好了价格决胜的准备。

　　■对我们来说，集中资源塑造一个大品牌，这个品牌的高知名度美誉度。消费者的倍赖感安全感的建立就能够带动一系列产品的畅销。

　　■中国现在的管理就是要“大权独揽”，否则你是搞不好的。不过“独裁”的同时也要开明，要为员工多考虑考虑。

　　■没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。

　　■不和对手同质的最好途径是什么?当然是创新，但是到底有多少企业能够持续创新?娃哈哈的创新走了三步：最初的时候，我们从国外买来样品，在研究中复制它们;后来国内竞争者开始增多，我们开始贴着竞争产品搞研究，战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良，同时开发出多款产品;再后来，当自己的实力增强时，我们让内部员工提出创新意见设想，然后由集团研究中心研制配方，再投入试销市场，进而品牌运营。

　　■我现在不断地提升管理，不断地分期授权，我认为企业内部要养成一个规矩，像依法治国一样的，依法治企业，这样后面接班就比较容易一点。

　　■坦率地说，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么?在快速消费品领域中，关键就在于企业是否拥有属于你自己的热产品，而主要的表现就是你的产品的更新速度。

(本文不涉密)
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