玉柴机器：信息化带动工业化

　　玉柴机器集团公司(以下简称玉柴)是我国最大的内燃机生产基地之一，集团信息部门负责人李长林表示，“作为国内最大的内燃机生产基地，玉柴始终坚持国家‘信息化带动工业化’的战略政策。”

　　信息化作为助推企业发展的一个强劲手段，被玉柴灵活运用于生产经营各处。迄今为止，公司已建成光纤骨干环网，各汇聚点以多个千兆链路接入骨干环网;建有以ERP系统(SAPR/3)为核心的信息、研发、数字化制造、车间信息化、供应商管理、客户关系管理、工作流和内容管理平台等专业板块;建设有“数据中心”、“玉柴私有云”，实现“二地三中心”容灾应用中心。公司发动机一厂副厂长吴凯说，“信息化在其中起到不可替代的支撑作用，信息平台建设大大推进了精细高效管理。”

　　信息化建设历程

　　经历见证了公司信息化建设20年的信息技术部经理韦革少介绍，玉柴的信息化之路起步较早，早在“八五”期间就自筹资金600万元，建立起了自己的计算机中心。“九五”和“十五”期间又分别投入1000万元和5400万元，建设和推广了计算机辅助设计、计算机辅助制造以及计算机集成制造系统等先进技术。“十一五”期间，玉柴拿出7500万元投入信息化的建设，以提升公司的整体管理水平。

　　谈及信息化的经验，韦革少认为：“讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，如果业务部门不用，IT还有什么价值?双方都主动是成功、快乐实施信息化的基础。”

　　如今，信息化已经融入了玉柴的每一个领域和每一个普通岗位中，并以其独特的魅力改变着玉柴人的生活和工作质量。

　　MES连通上下 变革管理观念

　　鉴于1994年实施建设的MRP已经无法适应玉柴快速发展的管理需求，2003年公司上线了SAP的ERP解决方案，这项工程的实施却成为信息技术部的恶梦，一面是先进的自动化生产线产生大量数据无法收集上传，一面是企业资源管理系统存在大量的期待实时更新的无效数据，按照吴凯的说法，上下两套系统各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的专家曾经很形象地说，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。

　　在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。作为柴油机行业第一个用MES的企业，务实的玉柴人事先考虑到了国内外企业生产现场、环境上的差异，引进MES系统必将是对传统观念的革命。曾作为发动机一厂副厂长现调任玉柴企业管理部副经理吴南说：“从2005年到2008年，我们先后到雅马哈、奔驰、依维柯、雷诺考察，他们工厂就是机器人加上信息化平台，自动化程度非常高，这与前期产品设计严谨密不可分。而我们设计研发速度不能太慢，否则无法跟上中国汽车工业的发展步伐，但快导致产品不能很好地应用自动化，在产品设计没有很成熟的情况下设计生产线，制造过程中要改这改那，装配就出问题了，数据采集自然也会出现问题。在实现MES的过程中，玉柴和西门子双方的工程师共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上线。”

　　观念革命首先从项目组成员开始，时任一发厂技术质量副厂长的吴南呼吁管理人员必须要适应MES带来的变化，在适应这种变化的情况下，才能够适应企业的发展。才能提升整个企业的管理水平。事实证明，有意去改变自己的人，能够保留自己很好的岗位，不进步的人，岗位可能有一天就丢失了。MES系统同样引发了重机车间工人的观念革命，如果不适应系统的要求，不能掌握系统，就根本没法上岗。“这套系统不是给工人带来麻烦，而是简约了工人的操作。以前的很多工序，现在只要按一个按钮，以前怕写错了，现在变成了扫描。项目的开始，就标志这观念革命的开始，从管理人员到操作工人的观念革命。”吴南说。

　　说到MES带来的好处，一个最直接的数据是，以往一台发动机的下线节拍需要210秒，现在降到180秒。“这仅仅是一个方面，MES带来的功效说是一个质变一点也不为过。它是管理观念的革命，大力提升了玉柴管理品质。”在一发厂从事过技术、质量、工艺、技改等管理工作的吴南深有体会地说：“MES启动源于企业快速发展的强烈需求。随着市场需求不断提高，产量从原来的每天一两百台，快速增加到突破一千台，现在一发厂的产量每天已达一千三百台。产量在急剧增加的过程中，靠传统手工操作的管理模式，已经不能适应企业发展的要求。员工在生产线要靠手工在流转单记录大量信息，包括技术状态信息、质量信息、生产的信息、物料信息，以及员工信息、是否合格信息，然后需要一批输单员录入信息，一是记录存在不准确性，录入也可能造成错漏，还造成信息滞后性。现在如此大的产量要实现细致的管理，没有一种自动化的手段去配合、支持管理将非常难。如果制造的信息化程度得不到改变，得不到技术上的支持，会严重的制约企业的发展，拖质量管理的后腿。”

　　精益供应链继续深化

　　“用卓越和领先满足公众的动力需求”，成为玉柴新的使命;“打造全球最具竞争力的专业动力供应商”，凸显玉柴新的愿景。“十二五”开局，玉柴专注于发动机领域，向国际化迈进，确定走精益发展之路。公司企业管理部精益管理科科长逯志昆介绍，玉柴的精益项目包括精益生产、精益供应链、精益研发、精益营销和精益管理五大支柱板块。玉柴践行精益，就是要让玉柴产品质量更卓越、管理运营更高效。

　　2011年10月，精益制造项目在玉柴正式启动。至2012年4月，精益一期项目全部完成，改善效果显著，玉柴员工对精益思想和精益理念也有了初步的认识，参加试点项目的部门和工厂开始形成浓厚的精益氛围。精益一期项目结束后，各样板线产能提升幅度在16%以上，最高达35.3%;各样板线人均小时产出提升幅度在15%以上，最高达34.56%。各样板线设备故障率下降幅度23%以上，最高达72.2%。

　　2012年4月，精益二期项目启动。该项目以精益一期试点为基础，范围上扩展到了玉柴的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门;领域由精益一期的生产效率，扩展到质量、成本和物流等多个相关领域。精益二期成果显著：玉柴初步构建起由标杆管理、项目管理、人才培养和文化建设四大板块组成的精益管理体系。样板线质量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，设备故障率平均下降幅度达29%。

　　在2013年4月启动的精益三期，玉柴共确立了8个公司级精益项目和8个部门/工厂级精益项目，涉及管理、质量、效率和成本等多个改善领域，范围扩展到供应链，开始着手精益供应链建设。同时，启动班组长精益管理和改善能力培训工作，目前已根据玉柴特点编写了包括20门课程的精益教材900套，配套培训课件，发给基层精配套培训课件，发给基层精益管理人员，并培养了自己的精益内训师40人，保证了精益项目的自主培训。

　　逯志昆表示，现代企业的竞争，主要是供应链的竞争。玉柴2014年精益工作的重点，在精益供应链继续深化的构建和精益设计(研发)项目的启动。精益供应链的深化主要在协同改善和供应商管理的改善方面。

(本文不涉密)
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