华硕施崇棠：管理是一种修行

　　爱挑战的创业者

　　尽管施崇棠已经62岁了，但他几乎是矫健地跃上主席台，举起手机，双手挥舞在半空，以充沛的情感和洪亮的嗓音展示自家ZenFone的“极简、极美、极从容”。

　　——这是2014年4月11日，北京。

　　即便早已记不清经历了多少场产品发布会，施崇棠坦言“依然紧张”。舞台下，工作人员看到他一个人静静地闭目养神，或者淡淡地踱上几步，但大幕拉开，他又立马表现出沉静之后的巨大爆发力。

　　施崇棠，华硕集团董事长，宏基创业七人之一，研究技术出身，为人低调。今年62岁的施崇棠，喜爱禅修，儒雅清瘦甚至有些弱不禁风——他可能是世界500强企业老板中，最不像老板的一个。

　　在同事眼中，生于公务员家庭的施崇棠，是温柔敦厚的“教授型”领导者，他“谆谆教诲、对每个人都很客气、情绪从不大起大落”，但在做产品时，这个儒雅柔和的人，身上却有一股呛人的狠劲。“记得当年，华硕是从一个小小的、昏暗的冰果室开始的。我们4个人，对于技术充满狂热，全心希望能够以精深的技术闯出一番天下”，说起那段艰难的创业经历，早已习惯淡然的施崇棠，激情仍溢于言表：“记不清有多少个夜晚不睡觉，我们下定决心，就是要把主板技术搞通，把每一个细节搞通。”

　　1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏基，任职宏基个人计算机事业处总经理。

　　1994年，华硕创立4年后，42岁的他离开奋斗了15年的宏基，正式加盟华硕担任董事长兼总经理，重新从此开始了他的创业生涯。他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。3年后华硕甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。此间施崇棠令华硕的销售业绩成长了12倍，利润高达20%以上。

　　从他的言谈举止中，我们依然可以领略他崇本务实的风骨和文弱外表下隐藏的豪情壮志。“我的个性比较喜欢挑战，当时是跟宏基董事长施振荣交谈很久之后才决定离开的。”谈到当年离开宏基的原因，施崇棠阐述得非常简单——爱好挑战。

　　1989年春节刚过，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四个人走进了宏基董事长施振荣的办公室，来向老板辞职。他们都是宏基的资深工程师，这一次他们决定集体出去创业。

　　他们同时也来向自己的上司和老师施崇棠告别。四个年轻人在辞职时就力邀施崇棠一道创业，时值宏基陷于一项不利的收购，身为宏基创始人之一，施崇棠此时要共度危机，不愿离开。但由于理念的认同，施崇棠给自己的学生特别提供了600万台币支持。

　　施崇棠是宏基的七位创始人之一，被施振荣评价为宏基“第一技术高手”，这位台大电机系的高材生自幼受到严谨务实的家教，“我的父亲是台湾的心算冠军，在他的影响下，我很喜欢去深入地想事情。”他此时就已经敏锐地看出：IT业竞争日益激烈，几个年轻人选定只专注主板、做精做尖的模式是很有前途的。

　　1985年前后，Intel推出了386，微软的Windows也开始销售，电脑操作变得空前方便，全球IT产业井喷。一直向全球供应零配件的中国台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100%的订单，忙得乐不可支，没有一个人将主板视为一项产业。四个“技术偏执狂”却一头扎进了实验室。“做出最好的主板给他们看!”这种“不求大，先求好”、这种对技术追求到近乎疯狂的工程师DNA从一开始就根植华硕。

　　1993年，华硕正处于企业发展中的瓶颈期。华硕电脑1993年的营收只比1992年高出1.2亿台币，这在当时的台湾IT业，几乎可视为停滞不前。

　　业绩的不理想，从侧面反映了华硕当时市场策略方面存在着问题。而由此引发的管理层之间的争吵，更导致人才不断流失，华硕面临着重大的危机。走投无路的华硕领导层第二次敲开了施崇棠的家门，请求施崇棠出山，帮助华硕摆脱困境。在他们的再三劝说下，1993年底，施崇棠离开了宏基，来到华硕担任董事长兼CEO，开始了对华硕轰轰烈烈的调整和再造。

　　施崇棠带领着华硕梳理思路，形成了先地头蛇和蚂蚁、后巨蟒的清晰市场策略——向巨蟒(国际IT大厂)、地头蛇(世界各地方品牌电脑)和蚂蚁雄兵(散户经销商)全面供货：先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。

　　他的逻辑是：后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权;后两者的DIY电脑因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货;DIY电脑的品质常常被千夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望，“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。

　　就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，被称为“金板”，是当年中关村攒机市场的首选。华硕此前的工程师文化在施崇棠手里又得到升华：他确立了“崇本务实”的企业文化，“崇本”即思考，想事情深层的本质;“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。

　　只争第一的战略家

　　接手华硕之后，施崇棠便着手调整企业的经营思路。

　　华硕的很多员工都熟知施崇棠爱问一个问题：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个?”这个答案很多人都不知道，也无须知道。第一和第二的差别就是这样，奥运会的冠军和亚军的差别也近天壤之别，做企业也是这个道理。

　　施崇棠问这个问题只是为了说明，世界上只有第一高峰为人所知，因此，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。

　　就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，全球IT业席卷的低价竞争使各板块利润变薄，越来越多的大厂进入主板行业争抢“蛋糕”。1995年，华硕在主营业务主板产业上迎来一位劲敌——英特尔。英特尔当年突然宣布进军主板业，第一年就宣称出货1000万片。台湾所有的主板制造商都如临大敌，业内更纷纷认为华硕将是最大受害者。“不少人劝我说，英特尔太厉害，不要与他们作对。”施崇棠回忆起当时的场面说。

　　不过冷静的施崇棠并没有因为别人的劝阻而失去信心。他经过周密的考虑后认为，以台湾企业惯有的效率和成本优势，在正确的市场策略下，只要强化本企业的抗风险能力并联合其他企业群起而抗之，这场战事胜算很大。

　　施崇棠与众多台湾企业分享了这一观念，在得到了绝大多数企业的赞同之后，拉开了一场台湾企业集体对抗英特尔的战役。

　　施崇棠的战术非常简单——围魏救赵。当时台湾主板业很发达，每年向英特尔采购的微处理器数量约占英特尔总出货量的70%。一旦丢失如此巨额的订单，英特尔的损失足以大伤其元气。

　　一时间，几乎所有的台湾主板厂商都开始放弃英特尔，转向其他厂商采购微处理器，英特尔感到了寒意，终于松了口。

　　台湾主板行业长舒一口气，华硕则发到了一笔“大财”。原全球主板产业巨头美国micronics由于英特尔的退出而痛失大单，从此跌下神坛;而华硕却异军突起，甚至得到了惠普的巨量主板订单，敲开了国际大厂的门。

　　1996年底，华硕一跃成为全球最大的主板厂商，营收133.3亿台币。同年，华硕上市，成为“股王”。而这一切，皆是在施崇棠的指导下取得的。

　　2008年1月1日，施崇棠决定退居二线，不再担任华硕CEO的职务，让位于沈振来。未曾想到的是，2008年席卷全球的金融危机重创IT产业。2009年2月，华硕公布2008年第四季度财报，净亏损8224万美元。这是华硕成立20年来的第一份亏损成绩单。

　　亏损之下，施崇棠放缓了退居二线的步伐，希望在全球不振之际能够鼓舞士气。

　　在他的鼓励和带动下，华硕副总级以上高管集体决定降薪30%以应对危机，直至公司运营恢复正常为止。而普通员工被视为是华硕的中流砥柱，因此不会加入到降薪中去。

　　在施崇棠的眼中，任何困难都是暂时的。“亏损主要是由于经济大环境和汇率的影响，不过预计这一局面将会尽快扭转，可能今年的第一、第二季度就会有所反映。”施崇棠说，“虽然外在环境变化迅速，我认为高品质还是企业经营的根本源头，这也是我一直强调‘内功修炼好，才能谈外功’的原因。”

　　施崇棠认为，景气可以变化，品质不能改变。争取世界第一，从来就不是短期的事情，而要从长期、从各方面努力。“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。”

　　3年，施崇棠让华硕销售业绩成长12倍。在外人看来或是抓住了机遇，或是走在了“运道”上。

　　但在施崇棠看来，之所以能够把握机会，是因为始终在积蓄力量，准备着超越。“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。当我们有实力的时候，我们会逐渐走在前面。”

　　施崇棠非常推崇里斯和特劳特在《22条商规》中所特别重视的“领先法则”。做第一和做第二的战略地图是远远不一样的。首先，要想做第一，你就不得畏惧来自任何方面的挑战，无论是追随者，还是潜在进入的业界大佬。其次，要想做第一，你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的，因为天塌下来，没有其他的人可以替你顶着，其品质必须成为行业的标杆，不能因为行业发展的滞后而“入乡随俗”。

　　2010年3月3日，施崇棠表示，华硕目前在笔记本市场位居第六，未来将站稳欧洲市场再抢攻美国市场，目标是先打败联想、东芝，挤入全球前四大笔记本生产商，再冲刺晋升前三大厂。

　　施崇棠在CeBIT展会上接受媒体采访时表示，目前华硕在欧洲的成绩相当不错，东欧及俄罗斯已是第一名，西欧是第四名，全球整体约第六名。华硕希望以加强创新研发及健全供应链双管齐下方式，先站稳欧洲市场，再抢攻美国市场。

　　他透露，在美国地区，华硕已打入Best Buy等大型通路商，针对学生、上班族等不同族群锁定推出不同产品，目标是先打败联想、东芝，挤入全球前四大笔记本生产商，然后再全力往前三大厂迈进。

　　在谈及苹果电脑的iPad电脑时，施崇棠表示，产品应以人为中心，再以设计思考，上网本是笔记本的演化，iPad与其竞争还是有需要克服的问题。

　　对目前华硕手机的发展前景，他表示，华硕手机采取“银豹”策略，也就是在变成“巨狮”前须有一段养成期，会像“银豹”般反应快、推陈出新。

　　动物兵法

　　施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。

　　让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进;“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

　　“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。

　　半路出家，天黑路滑。正是在这个阶段，施崇棠意识到，他的华硕过于“少年老成了”，包括自己在内几乎都是工程师背景，用今天的话说，就是由一群“宅男”组成的公司。宅男在以前的主板时代搞搞代工和技术没有问题，但笔电市场就像一场华丽的派对，比的是全方位的能力—华硕需要新的基因。

　　为了再造华硕，施崇棠提出了“巨狮2”的策略，其中包括产品、创新、设计等，“连自己原先的强项，也还觉得有改善的空间，而自己的弱项，比如全球的营销管道，供应链的整合等，也下了很多工夫。”

　　为了锻炼自己的右脑，之前对时尚从不关注的施崇棠，开始参加服装秀、研究宾利汽车的设计理念，他对韩剧《来自星星的你》、大陆音乐类节目《我是歌手》和《全能星战》亦不错过，他甚至记得节目中评委金武林给华语R&B教父陶喆打零分的情节。

　　对62岁的他而言，这些都是艺术，都是设计思维，“右脑开发得好的话，晚上做梦是全彩的。我的梦现在还是部分彩色。”

　　“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。

　　华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。

　　“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”施崇棠希望让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。

　　还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。

　　施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他很少和你讲罗嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”

　　在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标;二、组织;三、决策;四、监督;五、人的发展。

　　这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的结果，因为“不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。”

　　和马利克一样，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证明了这种有机系统的重要性。或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。”于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。

　　当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。

　　在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。

　　兵家必争之地

　　千年暗室，一灯即明。即便在黑暗中暗了千年的房子，也仅仅只需要一盏灯即可照亮。对于施崇棠而言，不同转型期的华硕需要有不同的灯，而对于今天拥有十万将士的华硕，灯又是什么?

　　对于知天命之年的施崇棠来说， 华硕25年来的风风雨雨已经让他处变不惊。长年的禅修体现在企业日常决策的方方面面，而发生在华硕“战情室”里的故事，或许更靠近此时此刻的华硕以及施崇棠。

　　华硕的总部位于距台北一个小时车程的关渡立德街，那里距淡水河出海口约10公里，辖区内有白鹳、琵鹭等多种珍稀水鸟。“战情室”位于该大楼的16层，与施崇棠的办公室同处一层。很长一段时间里，这里灯火通明，施崇棠等高层以及部门主管们泡在这里直到深夜。作为一家工程师基因根深蒂固的企业，近年来施崇棠一直在华硕内化设计思维，希望将包含“美”、“声”、“触”、“感”、“云”等用户快乐体验2.0的设计思维注入整个华硕员工的脑袋里。在“战情室”，包括苹果的产品、三星的产品甚至HTC等同行的产品，都被拿来一点一滴地比较。

　　根据美国市场研究公司IDC发布的报告显示，2014年第一季度全球PC出货量为7340万台，同比下滑4.4%。在技术竞争和经济压力等多重因素的共同作用下，全球PC出货量已经连续第8个季度下滑。

　　与之相对的是，Gartner报告指出2013年全球智能手机销售达到9.68亿台，较之2012年销量显著增长42.3%，并预测2014年仅中国市场智能手机总销量就将会达到4.435亿部。

　　在施崇棠眼中，竞争激烈的全球IT通信市场上，终端产品最终将存在三种形态，它们以屏幕大小为界定：其一是小屏幕终端，主要以智能手机为主;其二是中型屏幕终端，主导产品为平板电脑;最后就是大型屏幕终端，代表产品自然是传统笔记本电脑与台式电脑。由于三种产品形态的存在，它不仅能分为三个市场，也可以被视为一个三合一的战场。在这个三合一融合战场上，2013年，华硕交出了这样一份答卷：笔记本电脑位居全球三甲;平板电脑产品仅落后于苹果与三星，占得第三。

　　对于智能手机这第三块战场，施崇棠表示：“智能手机已成为了用户一个绝对重要的触网端口，也是所有互联网相关厂商的兵家必争之地。因此，在智能手机产品上，我们下了蛮大的功夫，这块市场也是我们必须拿下的。”

　　今天，传统PC厂商纷纷想要在移动互联网时代完成逆袭转身，各种产品思潮以及跨界行为此起彼伏——“不乱”，需要定力。

　　华硕如何在市场混战中打开未来局面?施崇棠的回答是，新脑袋装旧智慧。

　　2014年4月11日，全新的ZenFone系列智能机在京发布，首批登陆易迅即在120秒内售罄。

　　在中文里面，ZEN是禅的意思。禅是入定，即“不乱”。

　　ZenFone在祖国大陆市场定价799元。这一方面说明当下智能机市场的竞争，定价已不只是一种策略，更是一种能力：其全方位考验着参赛者的后台供应链以及组织研发水平等;另一方面，ZenFone承担着展现华硕“平价奢华”产品观的使命，作为一个量级产品，必须在市场上不断滚大。

　　“对于华硕而言，到去年为止，非PC业务部分大概只占公司销售额的20%，因为过去这几年，我们比较偏向从创新着手。今年正式开始进入量的阶段，我想再过几年非PC的比例一定会一直往上冲，也许三年以后就差不多一样了。”

　　施崇棠推崇以实证为依据的创造力。用《基业长青》作者柯林斯的说法，即“先射子弹、后发炮弹”，通过投石问路的方式先验证，获得小胜利后继而再大军进入。

　　对于施崇棠和华硕而言，ZenFone的“呕心沥血”之处，同样在于它在每一处细节，都做到了反复平衡比较，力求穿越难行门。

　　比如，ZenFone外壳上那层有逼真陶瓷感的喷漆，就耗费了一支专业设计团队一年的研发时间。“为了确认不会掉漆，我们用了滚动测试的方法，就是直接将手机放到装满了塑胶块、石块的滚筒里，像洗衣机一样滚一个小时。”最开始的喷漆只能坚持两三分钟，最后又从两三分钟提升至一个小时，研发团队的辛苦程度可想而知。但最大的设计难题还在于，如何才能将这么多的电子元件，摆放进在如此轻薄的机身里，同时又保持良好的握感?整个设计团队制作了100多套原型，才最终得到今天呈现在消费者面前的最佳比例：视觉很薄又不失握感。

　　采访中，说到兴奋处，施崇棠还会秀出一张张ZenFone中的照片来佐证自己的说法，“其实我们都可以秀给大家看，你可以很明显地看到在晚上的时候，这个牛蛙拍得非常清晰。包括女孩子晚上的时候照起来，会觉得还蛮高兴。”

　　一家25年的企业，就像水的奔流，其间不断地调整改道，与大地达成和谐，最终依旧一路向东。作为船头的舵手，除了望见远方的激流险滩，更要推动数万员工的集体挪动。潮涨潮落里，一位62岁老人不断将自己充满禅意地打开。

　　施崇棠办公室里有一间只有几平方米的小房间，在这个房间里，摆着一张朴素的地垫，以及一张方桌子。

　　这张地垫，是施崇棠经常打坐的地方。至于那张方桌子，上面永远摆满了最新型的手机、数字相机及各种3C产品。通常这些产品都已经被施崇棠一一拆解，零组件、IC、机壳等，摆满整个桌子。

　　柯林斯是施崇棠非常推崇的一名管理大师。对于他在“10倍速公司”中提出的“行20里军”这一条，施崇棠高度认同，“我们做任何事情都要踏实走好每一步，就好比20里行军，每天走20里，不能慌不能急不能赶。在这个过程中肯定会受到诱惑，可是你一定要把该做好的都做好，否则要最终穿过难行门会非常困难。”

　　在施崇棠看来，“行20里军”是一种非常古老的商业智慧，任何时刻都不能丢弃。

　　“当企业把成本、品质、功能、美感这些逼到最极致的时候，难免会催生急功近利的念头，比如马上盈利，马上实现大批走量，这种时候就要靠古老的商业智慧来发挥作用。我们提出Happiness2.0，就是想表明，不管任何产业，客户的快乐永远是最重要的事情。”

　　于是，2014年成为华硕的决战之年。依据“10倍速”的理念，新的移动互联时代失败和成功都以10倍速的节奏转换，上一个小时造就你的因素，下一个小时或许就颠覆你。巨狮进击，旧智慧都要继续沿用，不能妥协，但是同样也需要新脑袋。

　　“现在的行销和以前差别很大，以前我们通过广告的方式传递信息，但现在的消费者其实很聪明，他们有很大的说话权利，不是你讲了就算。反过来想，这对华硕是好事情。我们很诚实地把东西做到最好，用诚实的方法销售，只要产品做到极致，消费者就会自发去传播的。”

　　华硕25年，62岁的施崇棠依旧不知疲倦地冲杀在一线，他试图第三次再造华硕，来自新世界的信号向他传递着紧迫感。

　　在未来无所不在的云计算时代，即便是一家巨无霸的科技企业，同样有可能迅速变成“山顶洞人”。现在是云端装置的启蒙阶段，不远的将来，也许钢铁人都不再是虚幻小说了，从表到眼镜到最后植入体内，都有可能实现——在这个历史进程中，华硕除了前进，别无后路。（本文由《中国信息化周报》记者独家采写）

　　链接：管理者说

　　我认为管理就是一种修行。所有的问题，都是出在自己身上，人应该常常反躬自省。

　　我参与宏基创业的经历里，施振荣先生教给我四门课程，也是经营最重要的东西：相信由无生有的梦想;勇敢走向国际舞台;以人为本的经营理念;想透彻，才能做透彻。

　　虽然外在环境变化迅速，我认为高品质还是企业经营的根本源头，这也是我一直强调“内功修炼好，才能谈外功”的原因。

　　做企业，要“避免走到身不由己”。

　　真正的“精兵主义”，发现到最后只有一招，就是你在还不需要人时就要招进来。因为不需要的时候，你的时间够，所以你可以花时间去评估这个人。而到需要的时候再找人，你一定不会找到很好的人，公司的素质就一直下降，一定是这样的循环。

　　做顶级企业领袖需要具备如下特质：一是主动积极的价值观和人生观，要面对逆境和残酷的现实，永远采取攻势;二是专注，能把一个东西做到最极致;三是全脑的修炼;四是带领新人的领导艺术;五是知易行难的商业智慧。

　　在工作之外，我最大的爱好是禅修。我认为学佛并不消极，修炼也不是非要到深山去，最重要的是修炼内心—把所有消极的东西吸纳进来，然后以轻盈、有弹性的心去处理它。 “面对所有最残酷的现实，它们已经都在那里了，你必须要接收进来。”

　　我推崇以实证为依据的创造力。用《基业长青》作者柯林斯的说法，即“先射子弹、后发炮弹”，通过投石问路的方式先验证，获得小胜利后继而再大军进入。

　　在华硕内部，我一直强调修炼与知易行难。

　　领导华硕，我一直坚持三种商业智慧。第一，不管什么产业，客户的快乐永远是最重要的事情;第二，要了解和强化核心竞争力，这是公司成败的关键;第三个是要走“难行门”，越困难就越必须用实实在在的努力将其克服，如此才能卓越。“易行门虽然前面看起来好走，但最后此路不通，因为你的对手也走。难行门才是最后对的路，这也是华硕的路。”

　　“越苦的时候，你就要越有韧性。”赢得成功的关键要素除了梦想与远见之外，坚韧尤为重要。

(本文不涉密)
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