王亚楠：整装待发传递IT价值

　　【《中国信息化周报》信息主管栏目专稿】转眼间，王亚楠进入职场打拼已经整整十个年头了。从最初的懵懂少年，到今日成熟的职业经理人，十年风雨兼程，让王亚楠完成了他人生中第一个十年蜕变。

　　2004年，作为一名财经专业的毕业生，王亚楠无意中入了IT行业，每天面对各种计算机编程理论与代码，他坦言难度之大就如同读“天书”一般，但是为了发展，他放弃了休息时间，没日没夜的研读学习，最终成为了一名专业IT人，随后开启了他十年的信息化旅程。

　　2009年11月，他进入到河北东华实业集团有限公司(以下简称东华集团)工作，最初的一年他在集团财务部负责一部分财务工作，并且以点带面逐步深入了解集团业务。2011年初，东华集团正式组建信息化部门，王亚楠作为IT团队负责人开始全面推广集团IT工作。

　　万事开头难，尤其是东华集团这样纯民营的企业，从高层到员工对信息化的认识和理解以及对业务的的规范性要求都有待提升，企业性质与员工素质决定了信息化推进的难度。几次高层表决大会受阻以后，王亚楠没有退缩，多次与集团领导及时深入沟通，并借助在财务一年中积累的人际关系深入业务部门加强业务交流，逐渐的在改变着周遭对信息化烧钱，价值甚微的看法，并赢得了一部分人的支持，为日后项目的顺利推进奠定了基础。

　　在随后的日子里，王亚楠带领IT部门从东华集团的基础网络、数据存储，再到各项应用平台系统的逐步上线，把东华集团的信息化从无到有做了起来。同时建立了集团自身信息安全体系、在保障业务正常开展的前提下，逐步深化应用，通过系统加强对管理的规范，并收到很好的成效。当各项数据指标清晰明朗的展现在集团领导面前时，集团领导对于王亚楠带领的IT团队所付出的努力给予了肯定。

　　但由于种种原因，今年7月，王亚楠离开了东华集团，开始了他又一段新的职业旅程。环境的变迁，带来的不仅仅是待遇提升，还有不可预期的更大的挑战。但这是他的选择，也许他自己也在为自己的职业发展寻求新的出路，期待开创自身新的职业纪元。就在他职位交替之际，记者与他有机会相识，展开了对话。“步入IT这一行，是我职业生涯的开始，做信息化的这么多年，其中有苦有甜，无论是什么，都是我一生中的宝贵财富。”王亚楠感慨道。

　　东华往事

　　每位在众人面前光鲜亮丽的成功者背后，都有一段辛酸的职场往事，这段往事或惨烈、或悲壮、或高亢，无论怎样，都是人生不可或缺的阅历与积淀。

　　中国信息化周报：东华集团作为河北知名的民营企业，为河北省的经济发展贡献了不少力量，也是您的老东家，我们知道您见证了东华集团信息化从无到有再到整体集团化发展的历程。那么，请您介绍下东华集团的信息化建设状况、特点与目前的发展瓶颈?

　　王亚楠：2003年，东华集团公司成立，前些年发展较快，造成企业管理人员能力与企业的发展速度严重脱节。在企业业务发展持续走高的情况下，企业各方面管理却在踏步不前，集团高层认识到这个问题，于是决定通过信息化来扭转这一局面，于是才有了我在东华推进信息化的这段经历。2010年10月，东华集团开始全面着手推行整体信息化建设。当时我作为信息化实施的负责人，跟集团领导就两点进行了交流沟通：一是高层希望通过信息化来达到什么效果;第二，大部分公司搞信息化都是一把手工程，想知道集团公司对信息化的支持力度有多大，在项目持续推进的过程中一定有信息化触动各个部门利益的时候，此时公司高层会采取什么样的态度。公司领导对我提出的问题都给予了正面回答，并且在后续的整体项目实施过程中也确实是给予了很大支持。

　　最初我们制定的整体目标是“统一规划、分布实施”。首先重点在应用系统建设上，集团财务的集中管控、人力资源的集中管控跟二级集团业务的清晰反应，其次在数据的分析和数据整合上;在这个过程中伴随着基础网络、数据存储、以及集团私有云的逐步推进，从整体上做到综合的成本最小。随着信息建设步伐的推进以及集团对信息化认识的不断加深，在充分了解业务需求的情况下，OA系统以及信息安全防护系统(DLP)也都陆续做了起来。完成这些计划，我们大致用了近3年的时间，集团的IT部门也由最初的2人扩展到了27个人。

　　每个集团企业都有自身的特色，东华的管理同样也具备自己的特色，具体表现在企业出资人跟管理团队完全不同，这个时候信息化能够产生的影响就更加显而易见了。老板关注的是投资是否能够顺利完成并是否可以从中获得收益。东华采用的是三级管控的模式，前期有一些管理点的优化，后期再通过信息化来进行整合提升，事半功倍。

　　总结下来，东华集团信息化的特点即关注管理的优化跟业务的真实反映，把管理与技术两个部分进行深度融合。

　　近年来，随着企业的发展，信息化建设也进入了发展瓶颈，在平台规划、数据整合、集团管控的持续优化及提升、在保障原有应用系统稳定的前提下，更大的发挥信息化和企业业务之间的融合等方面都与集团公司领导的要求出现了分歧，并且随着集团新战略规划的实施、IT部门在企业发挥的作用也仅仅表现在维护现有系统的运行。

　　具体来说可以归纳为以下几点：首先，信息化部门仅能做管理跟优化提升方面的事，但是战略决策层却涉及不到;其次，当前期整个系统搭建完了以后，企业对信息化的投入力度与关注度不比从前，使得集团战略的融合与业务系统深层次的提升停滞不前，IT部门的影响力也逐年走低，致使信息化的效果越来越低。所以说企业的信息化是一个持续的过程，在持续的过程中逐渐显现IT的价值。
(本文不涉密)
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