范贺军：信息化应“接地气”

　　【《中国信息化周报》信息主管栏目专稿】从业三十年，横跨电力、食品、农资三大行业，回顾范贺军的信息化之旅，既源自他对计算机学科热爱的初衷，也缘于他无心插柳的一次职业选择。

　　放弃熟悉的本科电力专业，选择最初看不清方向的IT管理工作，一路上，他经历风雨，遭遇瓶颈，却又迎难而上， 中流砥柱。

　　如今，凯晨世贸中心10层办公室内，面前的他恬淡纵容，将其职场感悟、经验得失娓娓道来。“信息化工作离不开企业实际经营、管理，CIO必须融入企业业务，但又要立足于IT技术，基于技术应用视角去全盘考量，通过信息化手段，提升企业经营管理专业化水平。”

　　2004年，加盟中化化肥的范贺军，全盘接手公司信息化建设，短短几年，中化化肥由一家外贸企业成长为以分销服务为导向、产业链上下游一体化经营的综合型化肥公司，在全国拥有17家分公司，7家控股生产型企业，2000多个网点，遍布国内主要农业省份。

　　“网点如何管理，业务流程如何贯彻，经营风险怎么控制，资金安全怎样保证，都需要一套系统进行控制，没有信息化系统是不可想象的事。对信息技术部门而言，这是机遇。”

　　范贺军掌舵，中化化肥ERP系统、CRM系统、SRM系统相继实施、上线。而今年，一项新的任务被提上范贺军的工作日程。

　　“坐久忽惊凉影动，一痕新月在梧桐。”

　　依托公司核心资源，建设中化化肥“买肥网”，探索农资业电商平台运营之道，此举打开了农资企业互联网转型的一扇窗，也成为了范贺军信息化新征途上的“一痕新月”。

　　职业旅程启航

　　当时计算机人才很少，而我有一些基础，受到领导肯定，就调至东北电力信息化部门工作，从生产控制转向了信息化工作。

　　中国信息化周报：您是学的是电力专业，最初为何结缘信息化工作?

　　范贺军：大学时代，我对计算机就很感兴趣。当时，画流程图、写代码、建数据库，都是凭着热情自学。

　　1984年，从华北水电学院毕业，我被分配到东北的一家发电厂，做电力控制工作。当时计算机方面的人才很少，因为我有一些基础，受到厂里领导肯定，就调至东北电力信息化部门工作，从生产控制转向了信息化管理工作。

　　上个世纪80年代，中国IT整体发展很慢，企业还未意识到IT的重要性，信息化发挥的作用有限。因此我一度离开IT行业，进入了一家化工企业，从事建设自备电厂的工作。

　　直到1997年，我加盟顶新国际集团，又干回了老本行。2004年，我正式入职中化化肥，担任信息技术部总经理。

　　中国信息化周报：顶新集团是SAP中国ERP实施的首家客户，难度可想而知。您觉得整个项目最大的挑战是什么?

　　范贺军：ERP系统的推进很不容易。实施初期，系统是分模块去做的，分公司哪位领导对系统感兴趣就上那一方面的系统。最后，有的公司实施了生产系统，有的实施了财会系统，有的实施了销售系统，相互之间却不整合，造成了新的信息孤岛。

　　为解决问题，2000年，顶新成立了信息化推动小组，三个部门各司其职：制度管理部负责制定制度和流程，IT部门负责把制度和流程固化到IT系统里，稽核部负责检查下属子公司有没有按照制度流程工作，共同推动信息化工作。

　　后来，顶新选择了沈阳顶益作为第一家模块整合的试点工厂。当时，立即着手进行系统的整合实施困难很大，必须首先进行流程的整合。我们将IT人员和业务人员组织到一起，写采购的流程、销售的流程、建主数据的流程。然后IT人员结合ERP系统考虑能否在系统上实现。经过这样反复磨合讨论，最终形成了一套适合ERP系统的业务流程。

　　这套流程也成为顶新的模板，其他分公司都按此实施。

　　设立试点触“电”

　　买肥网上线，对公司业务转型创新意义重大。作为新生事物，我们需要时间去磨合。现在大家都有共识，电商是大势所趋，做得越早，益处越大。

　　中国信息化周报：进入中化化肥后，您负责的信息化应用项目有哪些?公司对信息化的重视程度如何?

　　范贺军：过去，我们是产品部门提需求，技术部做实施。现在，我们提出了信息化战略规划，并将其作为公司七大重点战略之一，希望能够适度引领业务发展，达成通过信息化手段提升经营管理专业化水平的战略目标。这就需要信息技术部去研究，向标杆企业看齐，看引领型信息技术的发展对业务究竟会带来哪些变化。

　　近几年，我们集中做了三件事。第一，推动了CRM系统建设，这是信息化战略与营销战略的结合，营销层面提出“以客户为中心”的战略宗旨，我们通过系统将其落地，改善客户体验，提升服务水平。同时，我们也考虑到移动互联的需求，业务人员能够通过手机收集客户需求，了解客户基本信息。
(本文不涉密)
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